Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь

Однако используемые для мониторинга ключевых бизнес-процессов основных подразделений параметры имеют существенный недостаток. Это невозможность своевременно провести коррекцию бизнес-процесса, поскольку фактические данные бюджетов (бюджета доходов и расходов, а также бюджета движения денежных средств) отражают итоговые финансово-экономические результаты уже свершившегося события.

Поэтому при переходе НПП на высокотехнологичное производство необходимо включить в мониторинг дополнительные показатели. При этом необходимо исходить из того, что в условиях глобализации экономики предприятие должно обеспечить прозрачность менеджмента и что актуальной задачей для НПП становится активизация инновационных факторов развития и, как следствие, переход к высокотехнологичному производству. Следовательно, показатели для мониторинга должны:

служить индикаторами, предупреждающими о возможных отклонениях от намеченных целей на ранних стадиях реализации бизнес-процессов;

обеспечить диагностику бизнес-процессов в режиме онлайн;

усилить целевую направленность деятельности персонала и подразделений предприятия;

способствовать принятию руководством предприятия объективных управленческих решений, основанных на количественных оценках бизнес-процессов.

Формируя совокупность оценочных показателей, анализу следует подвергнуть не только бизнес-процессы, непосредственно связанные с производством инновационной продукции, но и процессы оказания инжиниринговых услуг в рамках послепродажного сервисного обслуживания этой продукции. Это важно, поскольку в современных условиях именно включение сервисных операций в структуру жизненного цикла производимой продукции позволяет существенно усовершенствовать механизм продвижения этой продукции потребителю, обеспечив высокий уровень ее конкурентоспособности, а следовательно, и эффективности деятельности НПП.

Все это в конечном итоге дает возможность выявить ключевые рычаги управления бизнесом, повысить ответственность персонала за конечные результаты деятельности и улучшить механизм управления внутренними факторами развития предприятия в условиях, когда высокотехнологичный бизнес становится доминантой в деятельности научно-производственного предприятия.

Следовательно, мониторинг бизнес-процессов основных подразделений НПП с использованием только обобщающих финансово-экономических показателей в современных условиях явно недостаточен. Он не позволяет в полной мере достичь роста капитализации предприятия и повышения конкурентоспособности высокотехнологичного бизнеса. Для эффективного мониторинга бизнес-процессов основных подразделений НПП необходима система показателей, в состав которой входили бы не только стоимостные, но и временные, объемные и другие показатели.

Одним из основополагающих требований современных научных концепций управления компаниями различных сфер бизнеса является процессный подход к управлению. Этот подход охватывает разработку и внедрение бизнес-процессов, а также их мониторинг и измерение. Главное преимущество процессного подхода – возможность непрерывно управлять бизнесом. Именно процессный подход в рамках единой системы управления эффективностью деятельности предприятия позволяет установить взаимосвязь как между отдельными бизнес-процессами, так и между их комбинацией. Это дает возможность оценивать бизнес-процессы не изолированно, а с учетом их взаимодействия в рамках деятельности всего предприятия.

Поэтому в основе разработки системы показателей для мониторинга бизнес-процессов основных подразделений НПП должна лежать идентификация, во-первых, видов деятельности предприятия, во-вторых, реализуемых предприятием бизнес-процессов, а в-третьих, используемых в бизнес-процессах различных видов ресурсов.

При формировании системы оценочных показателей «выход» одного бизнес-процесса необходимо рассматривать как «вход» в последующий бизнес-процесс. Однако в современных условиях деятельность НПП весьма многообразна. Это создает дополнительные сложности при формировании показателей для мониторинга бизнес-процессов структурных подразделений предприятия.

Систему показателей, позволяющих дать количественную оценку бизнес-процессов в ходе их мониторинга, целесообразно формировать как двухуровневую. Первый уровень показателей предназначен для высшего руководства предприятия, а второй – для руководителей структурных подразделений. Количество показателей на обоих уровнях должно быть небольшим, но достаточным для того, чтобы объективно оценить сложившуюся на предприятии ситуацию.