Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь

Рассматривая эти процессы в контексте создания национальной инновационной системы, можно с полным правом говорить об усилении инновационной направленности конкурентных стратегий отдельных предприятий, а это важный шаг перехода в дальнейшем к формированию инновационных систем на уровне отраслей и регионов. Здесь важна системность процессов привлечения капитала в инновационную сферу, его эффективного использования и последующей коммерциализации полученных результатов. В настоящее время это особенно актуально, поскольку по такому показателю, как интеграция науки и производства, Россия занимает 56-е место среди 102 стран.

Государство, стимулируя процессы интеграции науки и производства, фактически формирует национальную инновационную систему, поскольку ключевыми элементами этой системы в современных условиях становятся государственные корпорации, создаваемые в стратегически важных отраслях экономики, предприятия технико-внедренческих особых экономических зон, технопарки и технополисы, различные НПП. Создание этих групп предприятий фактически означает формирование в стране инновационной инфраструктуры, наличие которой повышает эффективность управления процессами создания, коммерциализации и использования объектов интеллектуальной собственности.

Инновационные процессы представляют собой последовательное превращение научно-технической идеи в товар посредством фундаментальных, прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства и сбыта. Однако эффективность этих процессов во многом зависит от макроэкономических факторов, определяющих технологический уклад в экономике. В настоящее время выделяют несколько технологических укладов, каждому из которых соответствуют определенные поколение продукции и организация инновационных процессов.

Например, в аэрокосмическом комплексе первое поколение истребителей, появившееся в 50-е гг. ХХ в., были дозвуковыми реактивными самолетами без радаров, с одними лишь радиоприцелами. Наиболее известными истребителями первого поколения являются советский МиГ-15 и американский F-86 «Сейбр». Соответственно, первое поколение инновационных процессов характеризовалось последовательным переходом от одной стадии к другой, начиная от фундаментальных исследований и заканчивая использованием продукта (продуктовой инновации) или технологии (процессной инновации).

Истребители второго поколения (советский МиГ-21, американские F-104 и F-4 Phantom, а также французские истребители серии Mirage III) уже имели сверхзвуковую скорость, были оснащены радарами и высокотехнологичным оборудованием радиоэлектронной борьбы. При организации инновационных процессов в значительно большей степени стали учитывать требования и потребности рынка. Удовлетворение этих потребностей привело к тому, что из-за необходимости диверсификации продуктовых инноваций прикладные исследования стали носить многовариантный характер.

В третьем поколении истребителей стали использоваться радары повышенной мощности, а также ракеты с радиолокационным наведением средней и большой дальности. Это советский МиГ-23 с крылом изменяемой стреловидности, французский Mirage F-1 и шведский истребитель Viggen. Приоритетным источником инновационных разработок становятся не результаты ранее выполненных фундаментальных исследований, а требования рынка, в том числе рыночные потребности различных групп потребителей.

Истребители четвертого поколения (российские Су-27 и МиГ-29, американские F-15 и F-16) приобрели отличные маневренные характеристики и возможности применения вооружения загоризонтальной дальности. При организации инновационных процессов стали использоваться интерактивные модели. Эти модели предполагают генерирование инновационных идей, их отбор и постановку целей (вначале стратегических, а затем тактических) создания инноваций, непосредственно создание инноваций и коммерциализацию результатов инновационной деятельности, включая получение и распределение прибыли между участниками инновационного процесса. В интерактивных моделях рыночные, научно-технические, производственные и финансовые перспективы нового продукта оцениваются совместно различными стейкхолдерами, т. е. функциональными подразделениями предприятия с участием внешних контрагентов. Это позволяет наилучшим образом распределить ответственность и риски между участниками инновационной деятельности.