Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Стратегии, приведенные во всех трех случаях, показывают нам новый способ выйти на новые рынки и затем изменить их. Но из них можно извлечь и более общий урок, связанный со стремлением к росту. Вопрос диверсификации — где и как фирмам стоит выходить на новые рынки — лежит в самом сердце корпоративной стратегии. С исторической точки зрения считалось, что успешная диверсификация основана на одном из двух источников синергии. Первый расположен на стороне предложения: ключевые компетенции. Исходя из этой логики успешной диверсификации можно добиться, применяя имеющиеся возможности фирмы в новых отраслях. Одну возможность можно развернуть сразу на двух рынках. Вспомните, например, как Honda с помощью своих технологий производства автомобильных и мотоциклетных двигателей вышла на рынок лодочных моторов или как Canon использует свои мощности в производстве оптики для обслуживания самых разных отраслей — от фотографии до медицинской визуализации и производства полупроводниковых приборов. Второй источник — на стороне спроса: клиентская синергия, возможность перекрестных продаж существующим клиентам. Одному и тому же клиенту продают сразу два разных товара, что эффективнее, чем попытки продать два этих товара по отдельности. Walmart, например, начал продавать одним и тем же покупателям не только традиционные галантерейные товары, но и продукты питания.

Когда в отрасль приходит классический диверсификатор, он бросает вызов лидерам, предлагая то или иное сочетание более низких затрат или более высокого качества. Тем не менее, даже ограничившись рассмотрением только самых успешных традиционных диверсифицированных фирм (например, 3M, Corning, Siemens, Sony), мы увидим, что они склонны к конкуренции внутри сложившихся отраслевых границ и используют свои ресурсы, чтобы скопировать уже существующую ценностную архитектуру, — индустрия остается индустрией. Например, Sony с большим успехом применила свои технологические достижения и мощные торговые каналы в отрасли электронных приборов, чтобы выйти на рынок игровых приставок. Но хотя Sony и раздвинула технологические границы, предложив высококачественную графику и аппаратное обеспечение, компания не изменила ни природы ценностного предложения, ни основ конкуренции, ни границ отрасли. Классические диверсификаторы захватывают долю рынка, получают прибыль и повышают конкуренцию внутри отрасли, но сама отрасль при этом не меняется.

Отличительная черта экосистемных атак в том, что они пробивают отраслевые границы, создавая новую ценностную архитектуру, а не копируя уже известные схемы. Они открывают новые возможности для потребителей, а спрос на старые возможности исчезает. Кроме синергий спроса и предложения, фирмы предлагают новый, инновационный подход — «синергию отношений», которой добиваются посредством переноса экосистемы[170]. Опираясь на конкретные отношения, сложившиеся в одной отрасли, фирмы переносят их в другую, используя активы и возможности партнеров, чтобы одновременно запустить свою МЖЭ и стереть границы между отдельными отраслями. Сначала они заново согласовывают деятельность партнеров и только потом переходят к преобразованию отношений с конечным потребителем.

Конкуренция и политика

Разрушение отраслевых границ важно также для директивных и регулирующих органов. Конкурентная и антимонопольная стратегии тесно переплетены между собой: первая пытается создать и защитить прибыль (часто под лозунгом устойчивого конкурентного преимущества), вторая — защитить социальное благополучие от издержек, ассоциируемых с монополиями. Традиционные факторы, используемые при стратегическом отраслевом анализе (сильная позиция в переговорах, интенсивность конкуренции, легкость выхода на рынок), являются прямой противоположностью традиционных антимонопольных тестов, используемых регуляторами.

Эта напряженность еще больше усложнилась структурно и приобрела еще большую актуальность, когда полем конкурентной борьбы стали уже не традиционные отрасли со сравнительно четкими границами (например, новости, мобильные телефоны, автомобили), а широкие экосистемы с подвижными границами (например, социальные сети, мобильные платформы, передвижение). Старые отраслевые правила все еще работают, но не без модификаций.

Если вас беспокоит конкуренция с точки зрения политики, то прямым следствием из идей, изложенных в этой главе, должна стать необходимость вернуться (с возможным пересмотром) к анализу главных идей, например рыночной силы и вертикальных и горизонтальных отношений.