Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Когда корпоративная стратегия руководствуется идеей улучшения ценностной архитектуры, мы видим, как фирмы выходят на сектора рынка, которые казались далекими друг от друга. Затем их связь становится абсолютно очевидной, но к этому времени ожидания от ценностных предложений уже меняются. Идеальный пример — подход Amazon, объединивший в одном устройстве голосового помощника и звуковую колонку. В широком смысле Amazon можно назвать эталоном в данном подходе. Как мы увидели в главе 2, защититься от появления на рынке такого конкурента возможно, но для этого защищающейся стороне нужно играть в совершенно другую игру.

Взгляд на слияния и поглощения

Когда подрыв осуществляется с помощью переноса экосистемы, выбор и согласование партнеров становятся ключевым элементом стратегии расширения. Традиционные стратегические уровни («построй, купи или заключи союз») никуда не исчезают, но их нужно применять, четко держа в уме более широкую ценностную архитектуру, а не исключительно обстановку в отрасли. Например, прибегать к слияниям и поглощениям можно не только ради доступа к рынкам и масштабирования, но и чтобы добиться архитектурного преимущества: приобретаемые фирмы оцениваются не единственно как источники доходов и снижения издержек, но и с точки зрения их потенциального вклада в МЖЭ и согласования экосистем. Мудрые стратеги поймут, что приобретения, осуществляемые с этими целями, должны: 1) оцениваться по иным параметрам, с учетом, что их предназначение — привлечь новых партнеров, а не сразу же повысить доходы; 2) оцениваться в совокупности с планом поэтапной экспансии и создания ценностной архитектуры.

Не стоит надеяться на то, что вы идеально предсказываете будущее. Детали любых планов и стратегий меняются, сталкиваясь с реальностью. Но если у вас есть стратегия, это значит, что у вас есть структура, которая реагирует на возможности и трудности, возникающие по мере продвижения вперед. Именно эта идея лежит в основе знаменитой максимы Эйзенхауэра: «Планы — ничто, но планирование — все». Ценностные предложения и архитектура могут меняться, равно как и последовательность этапов их выстраивания. Однако разница между активной навигацией и слепым поиском в том, что в первом случае у нас есть компас, который направляет наши усилия в продуктивном направлении.

Экосистемная атака следует четкому набору принципов, которые переопределяют саму природу атаки. Как и экосистемная оборона, она зависит от действий коалиции и, соответственно, предписывает одним глазом смотреть на приз, а другим — на партнеров. Поскольку ваши действия, как атакующие, так и оборонительные, требуют координации и сотрудничества с другими, важно не только то, как вы перемещаете свои фигуры, но и когда вы это делаете. Выбор правильного времени для активных действий — тема нашей следующей главы.

Глава 4. Выбор времени для подрыва экосистемы: слишком рано может быть хуже, чем слишком поздно

Никому не нужна четвертьдюймовая дрель. Всем нужны четвертьдюймовые отверстия.

Тед Левитт

Без сверла дрель годится разве что как пресс-папье.

Рон Аднер

Если вы первым рванули со старта и первым пересекли финишную линию, а дальше стоите и ждете, когда же взмахнут флажком, значит, вы выиграли не тот забег. Широкая публика уделяет очень много внимания гибели титанов, которые слишком долго не замечали подрывных инноваций, и главный страх среди ведущих компаний — опоздать, проморгать революцию. Звучит логично. Но следует, по крайней мере, так же сильно опасаться выйти на старт слишком рано и израсходовать все ресурсы еще до того, как революция на самом деле начнется[171].

В мире экосистем «успеть раньше» нередко означает «…и потом ждать появления других элементов и партнеров, прежде чем наконец-то начнется гонка». Для защищающейся стороны главный вопрос: когда именно начинать активно заниматься новыми направлениями, когда выделять ресурсы на предложение, эффективность которого еще не доказана, и уменьшать инвестиции в главный, исторический источник прибыли? Среагировав слишком рано, вы потеряете прибыль; среагировав слишком поздно — позицию. Для атакующей стороны раздражение от вынужденного ожидания лишь усиливается, когда старый режим продолжает идти по собственной траектории постепенного улучшения. Потенциальный «подрывник» так и остается на стартовой линии, а финиш тем временем уплывает все дальше.

И атакующей, и защищающейся стороне необходимо избегать неактуальности, то есть нужно понимать не только то, произойдет ли подрыв в принципе, но и когда он случится. «Неизбежно» далеко не всегда означает «немедленно».