Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Прогнозисты предполагают, что автономные транспортные средства могут к 2050 году превратиться в рынок размером в 7 трлн долларов. Но сегодня перед фирмами стоит конкретный вопрос: что делать, чтобы прийти к этому будущему? Ставки сейчас очень высоки. Как выбирать время для подрывных инноваций? В данной главе мы рассмотрим разные грани примера с АТС и обдумаем ответы на этот важнейший вопрос. Как и всегда, рассматривать будем конкретную ситуацию, но вынесенное из этого рассмотрения вы можете приложить к своему контексту.

Первое десятилетие работы над АТС прошло под знаком обсуждения технологических вопросов: какое сочетание камер, сонаров, радаров и лазерных сенсоров поможет автомобилю лучше всего «увидеть» дорогу; какая доля вычислений и обработки данных должна происходить на борту, а какая — в облаке; какие методы машинного обучения наиболее эффективны для переработки сырых данных в полезную информацию. Фокусировка на определении основного технологического дизайна беспилотного автомобиля вполне логична: чтобы добиться успеха, нужно предложить новое решение, которое будет лучше старого. Чтобы оценить эту вероятность, инвесторы и руководители обычно интересуются мельчайшими подробностями новой технологии. Сколько дополнительных разработок понадобится, чтобы достичь превосходства в эффективности? Как будет выглядеть экономика производства? Будет ли цена конкурентна?

На рис. 4.1 изображен канонический подход: сравнение траекторий эффективности альтернативных технологий на временной шкале и поиск точки пересечения (точка A), в которой новая технология начинает превосходить старую, а потом отрывается от нее все больше и больше, завоевывая рынок.

Рис. 4.1. Традиционная инновационная гонка, которая характеризуется относительными траекториями эффективности новой и старой технологии. Подрыв рынка происходит в точке пересечения

Даже на таком предельно простом изображении есть что обдумать: отправная точка новой технологии, характеризующая относительный недостаток эффективности, который придется восполнить новому игроку (для любителей геометрии — отрезок, отсекаемый по оси Y); относительная разница в скорости улучшения между старой и новой технологией (наклон графиков); усилия и ресурсные вложения, необходимые для продвижения по траекториям.

Сосредоточение на технологии, конечно, помогает справиться с чисто технологическими трудностями, но из-за него мы можем остаться слепы к общей динамике создания ценности (и ее разрушения, как показывает пример Kodak). Каждая инновация встроена в экосистему, которая способствует созданию ценности: новому телевизору для работы требуется электричество, новому лекарству — стерилизационное оборудование для его производства, новой книге — дистрибуция. Можно игнорировать такие зависимости, если инновация подключается к существующей системе и не требуется ничего менять. Если для нового изобретения используются та же инфраструктура электросетей, методика стерилизации или каналы дистрибуции, что и для старых товаров, то не нужно беспокоиться ни о совместных инновациях, ни о согласовании партнеров, ни о динамике экосистемы. В таких условиях сосредоточение на технологиях и их сравнительной эффективности вполне оправданно — в этом достоинство традиционного подхода. Но когда инновации создают новые формы ценности и меняют границы и архитектуры, мы покидаем мир «подключи и играй», и в таких условиях сосредоточение исключительно на внутриотраслевых технологиях приведет лишь к разочарованию и убыткам. Нам нужен другой подход не только к конструированию ценности и к ценностной архитектуре, но и к выбору времени.

Готовность экосистемы: проблемы становления новых ценностных предложений

Мышление с точки зрения ценностных предложений требует отступить на шаг и рассмотреть проблемы на уровне экосистемы, в которой мы работаем, а не просто на уровне нашего продукта, фирмы, технологии или отрасли.