Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Подходы, методы и авторитетные мнения, собранные в этой главе, представляют собой обобщение опыта нескольких практиков, находящихся на передовой BPM-революции, из разных компаний и отраслей. Эффективность этой информации при условии правильного ее применения доказана. Но, чтобы добиться успеха, необходимо также добиться от всех менеджеров единообразного понимания стратегии трансформации, контекста, ограничений, финансов, конечных целей и т. д. Без консенсуса в этих вопросах трансформация будет рискованной, поскольку успех будет определяться мнениями. Аналогичным образом, необходимо позаботиться об организационном развитии, повышении квалификации и об управлении изменениями. В конечном счете определяют успех или провал любой трансформации люди. Если удается «продать» им решение, они найдут способы обойти незначительные проблемы и заставить его работать.

Сегодня, имея в своем распоряжении новейшие технологии, средства и методологию BPM, мы способны изменить способ ведения бизнеса. Как BPM-практики, мы находимся на переднем крае этой революции, и мы способны существенно повлиять на жизнеспособность компаний, на которые мы работаем.

7.0. Введение

Мы будем использовать определение процесса, принятое в ABPMP.

Процесс – это набор функций, выполняемых в определенной последовательности для создания ценности для потребителя. Процесс начинается с четко определенных внешних событий.

Процесс есть сочетание всех действий, требуемых для достижения цели, получения результата, продукции или услуги, вне зависимости от того, где они выполняются. Эти действия, нацеленные на создание продукции или услуги, обычно пересекают функциональные границы и границы подразделений. Действия, изображенные во взаимосвязи, образуют последовательность или поток.

Таким образом, процессная трансформация гораздо шире, чем совершенствование работы бизнес-подразделения. Это взгляд на работу сквозного процесса и на то, как ее изменить. Но поскольку процесс есть сочетание действий подразделений, их работа и их потоки работ будут затронуты и могут существенно измениться. Поэтому имеет смысл вовлекать в процессную трансформацию менеджеров всех подразделений, участвующих в процессе.

Хотя предпочтительной является процессно-ориентированная трансформация, она также может применяться к действиям, сгруппированным по организационным единицам, функциям или как-то еще. В основном изложение этой главы следует процессно-ориентированной логике, но местами будут упоминаться и другие способы группировки в проектах трансформации.

7.1. Трансформация: больше, чем совершенствование

Трансформация – это фундаментальное переосмысление процесса. Целью являются инновации и творческое применение новых бизнес-идей, методов, технологий и т. д. При таком перепроектировании бизнеса не должна отбрасываться ни одна идея. Ни одно предложение не отвергается, за исключением несовместимых с политикой компании, законодательством или финансовыми возможностями организации. Совершенствование здесь – не самоцель, а побочный продукт радикальных изменений процесса. Этот уровень изменений по своей природе является глубоким и прорывным.

Следует отметить, что процессная трансформация является кросс-организационной, то есть она охватывает все подразделения, участвующие в процессе. Но информация этой главы будет полезной и для тех, кто смотрит на процесс изнутри бизнес-подразделения: трансформация может осуществляться на любом уровне бизнеса при условии, что речь идет о радикальном переосмыслении того, как должно работать бизнес-направление, включая его рынки и продукты.