Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Florac, W. A., Carleton, A. D. «Measuring the Software Process – Statistical Process Control for Software Process Improvement», The SEI Series in Software Engineering, Addison-Wesley, 1999

Kaplan, R., Norton, D. «Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action», Harvard Business School Press; 1996. (Русский перевод: Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2006.)

Kan, S. H. «Metrics and Models in Software Quality Engineering», Addison-Wesley, 2003

Hammer, M., Hershman, L. «Faster, cheaper and better», Crown Business, 2010. (Русский перевод: Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. М.: Альпина Паблишер, 2012.)

Pyzdek, T., Keller, P. «The Six Sigma Handbook: The Complete Guide for Greenbelts, Blackbelts, and Managers at All Levels», McGraw-Hill, 2009

Sayer, N.; Williams, B. «Lean For Dummies», For Dumies, 2007

Wheeler, D. J. «Understanding Variation – The Key to Managing Chaos», SPC Press, 2000

Глава 7 Процессная трансформация

Вступительное слово: Тони Бенедикт (Tony Benedict), вице-президент по цепочкам поставок, Abrazo Healthcare; президент, ABPMP

Любая компания, независимо от отраслевой принадлежности, проходит через трансформацию бизнеса. Некоторые проекты трансформации[131] связаны с выбором и внедрением новых информационных систем, другие – с применением новых технологий, с происходящими в бизнесе и в нашем обществе изменениями. Пожалуй, самая главная предпосылка изменений – это глобальные изменения нашей культуры, происходящие в связи с появлением мобильных технологий и социальных сетей. Это приводит к радикальным изменениям наших взглядов на бизнес, на успех и на клиентов.

Воздействие этих изменений только начинает ощущаться, но они заставляют многих прогрессивных руководителей задавать совершенно новые вопросы об организации дел внутри компании и о способах взаимодействия с заказчиками и партнерами в условиях быстро меняющегося глобального рынка.

Доказано, что успешная процессная трансформация обязана быть всеобъемлющей и глубокой. Она заставляет менеджмент рассматривать деятельность в комплексе и задавать трудные вопросы. Она также требует от менеджеров умения давать ответы на эти вопросы с разных точек зрения: процессов, людей, технологий, финансов, права, заказчиков и стратегии. Такой многомерный взгляд подразумевает умение комбинировать точки зрения и находить оптимальный компромисс между компонентами решения. Это непросто, но критически важно.

Для успеха трансформации требуется также команда, обладающая разносторонними навыками и способная работать в открытой атмосфере сотрудничества, поощряющей нестандартное мышление и дающей простор для применения накопленного опыта, знаний и творчества. Такой подход, поддерживаемый системами BPMS с их возможностями имитационного моделирования и итерационной разработки, для многих компаний является новым.

Благодаря заложенным в эти системы возможностям разработки и внедрения компания может заложить в процессы формулы измерения производительности (в виде правил или модулей Java) и затем сгенерировать программный код. Полученное таким образом процессное приложение можно итерационно запускать в модуле имитационного моделирования, пока не будут получены требуемые значения KPI. Благодаря тому, что итерации выполняются быстро, команда имеет возможность попробовать реализовать в решении различные идеи и посмотреть, что при этом будет происходить с моделью. Когда оптимум найден, решение и поддерживающие его информационные системы (как сгенерированные, так и реализованные вне BPMS с помощью традиционных языков) легко переносятся в продуктивную среду. При этом, как обычно, следует уделить внимание работе с данными и графическим интерфейсам, включив их в «живые» имитационные испытания.

Прогресс технологий BPMS, ориентированных на совместную работу, и расширение их использования в проектах процессной трансформации BPM приводят к отмене многих унаследованных из прошлого ограничений. Следовательно, старая парадигма должна быть изменена, и процессные профессионалы, осуществляющие трансформацию, должны менять свое мышление, методы и подходы.