Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Одна из задач инициативы BPM – убедиться, что процесс, который мы разрабатываем: 1) правильно вписывается в текущие бизнес-стратегию, бизнес– и IТ-системы; 2) предусматривает четкие процедуры для тех, кто будет выполнять работу, и 3) обеспечивает руководство достоверными отчетами для мониторинга выполнения и оценки эффективности (рис. 7.4). Но такое соответствие представляет собой движущуюся мишень, поскольку организации постоянно претерпевают изменения. Вследствие этого мы должны признать, что достичь и поддерживать идеальное соответствие невозможно. Но надо стремиться привести новую модель бизнеса в соответствие с окружением, насколько это возможно, чтобы облегчить внедрение изменения.

По мере обсуждения вопросов и проблем могут всплывать новые факторы, которые также надо будет принять во внимание.

Еще один существенный момент – соответствие плана управления изменениями масштабу воздействия проекта на бизнес-операции. В небольшом проекте усовершенствования выбор подхода к управлению изменениями слабо зависит от проекта. Но в трансформации зависимость существенна, так как такой проект по определению является глубоким и всеобъемлющим. Трансформация фундаментально меняет подход к бизнес-деятельности за счет новых идей, методов, информационных систем и т. д. Прежде чем менять модель бизнеса, необходимо убедиться, что шаги процесса стыкуются друг с другом и дают на выходе требуемый результат. План управления изменениями в таком проекте должен разрабатываться с учетом тех реальных проблем и забот, которые трансформация несет менеджерам и персоналу.

Подход к управлению изменениями в части персонала должен разрабатываться с учетом рисков трансформации. Он должен обеспечивать своего рода культурное соответствие между идеями, выдвигаемыми менеджерами и персоналом, и целями и потребностями процесса. Как было сказано выше, это возможно при гибком подходе, адаптирующемся к изменениям бизнеса в ходе проекта и к вовлечению в него все новых людей.

Очевидно, что чем быстрее все эти аспекты изменений будут приведены в соответствие, тем быстрее изменения будут приняты менеджерами и персоналом. Но и обратное тоже верно: чем больше расхождения, тем выше риск неудачи и тем выше вероятность, что обоснованность решения будет поставлена под вопрос теми, кого оно затрагивает.

7.3.13. Поддержка изменений

Поддержка управления изменениями должна начинаться еще на этапе планирования проекта трансформации. Важно как можно раньше адекватно оценить человеческую переменную уравнения изменения, так как люди могут и сделать посредственное решение успешным, и провалить хорошее решение. Разница определяется их вовлеченностью в проект и одобрением решения с их стороны. Поэтому руководство всех уровней должно открыто поддержать такие аспекты проекта, как культура, отношения с сотрудниками, зарплата, оценка и общие показатели эффективности.

В соответствии с традиционным подходом к управлению проектами проекты формально закрываются, как только ожидаемые результаты получены и приняты спонсором. В проектах BPMS мы делаем еще один шаг – следим за тем, как изменения приживаются, пока не будет достигнута желаемая эффективность. Мы также заботимся о поддержке на местах, оказывая людям помощь и отвечая на разнообразные вопросы: о новых системах, о новой роли человека и его обязанностях, о новых процессах и др.

Надо донести до всех информацию о возможностях получить обучение и поддержку и сделать их легкодоступными. Ответственность каждого менеджера среднего и нижнего звена – позаботиться о том, чтобы каждый затрагиваемый работник имел время пройти обучение и тестирование и был готов выполнять свою работу в новых условиях.

Высшее руководство должно быть готово ответить на такие вопросы, как: «Почему мы это делаем?», «Почему сейчас?», «Как это согласуется с направлением движения компании, видением, миссией?», «Изменилась ли наша корпоративная стратегия?». Чем масштабнее трансформация, тем сильнее сотрудники будут стремиться услышать руководителя.

Менеджеры среднего звена должны быть готовы отвечать на вопросы, важные для их непосредственных подчиненных: «Изменится ли моя роль?», «Изменятся ли мои обязанности?», «Будут ли нас обучать?», «Кто поможет мне в случае затруднений?» «Изменится ли система поощрения?», «Изменятся ли критерии оценки?».

При любых изменениях и менеджеры, и персонал хотят услышать от своего непосредственного руководителя (часто это менеджер среднего звена), как изменения отразятся на них персонально.

Еще две группы, которые тоже должны быть готовы поддержать внедрение изменений в организации, – это служба персонала (в случае существенного изменения ролей, обязанностей и системы оценки эффективности) и IТ (если устанавливаются новые системы, служба технической поддержки должна отвечать на связанные с ними вопросы).