Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Следует как можно раньше определить и учесть в плане управления изменениями потребность в поддержке и тех, чья поддержка может понадобиться. Это уменьшит озабоченность менеджеров и персонала и покажет, что трансформация важна для компании и для людей, которых она затронет.

7.3.14. Управление эффективностью

Культура некоторых компаний такова, что люди боятся, что их деятельность будут отслеживать и измерять. Если в прошлом измерения использовались для наказания менеджеров и персонала, то это создает атмосферу недоверия, потому что человек по своей природе не любит, когда кто-то заглядывает ему через плечо и ставит оценки с непонятными намерениями. Если мы надеемся, что трансформируемый бизнес-процесс будет нести отпечаток инновационности и нешаблонного мышления, то такое положение дел надо менять. Слом старых барьеров потребует времени – доверие надо заслужить. Но отношение к измерению надо менять, причем менять сверху вниз, и руководство должно поддерживать такое изменение при каждом удобном случае.

Переход от страха быть оцененным к готовности испробовать новые идеи – это одна из составляющих перехода к обучающейся организации, в которой идеи рождаются и проверяются в ходе имитационного моделирования (без BPMS или системы имитационного моделирования это невозможно). Мониторинг эффективности и измерения в этой инновационной среде приобретают новый смысл и не рассматриваются как наказания.

Проект трансформации должен быть нацелен на четко определенные показатели эффективности. Имитационное моделирование бизнеса «как есть» дает отправную точку для сравнения эффективности. С ее помощью менеджеры и персонал смогут измерять величину улучшения, являющегося целью проекта. Использование итерационного подхода в сочетании с имитационным моделированием позволяет спроектировать оптимальное решение и доказать, что оно решает поставленную задачу. С каждой итерацией проектная команда и спонсор станут накапливать опыт и использовать его в следующей итерации. Команда будет наращивать знания и способности, а новое решение – эволюционировать до достижения измеримых улучшений.

Такой подход способствует одобрению конечного варианта, так как он дает возможность проектной команде и всем, кто был вовлечен в проектирование, участвовать в определении целей. Также в ходе обсуждения менеджеры смогут внести предложения по измерениям и оценке эффективности, то есть по данным и формулам. Такое вовлечение позволяет сделать переход к мониторингу эффективности, измерениям и оценке более приемлемым, что критически важно, как уже было сказано.

При правильном использовании управление эффективностью является мощным инструментом, помогающим людям понять целевые показатели и свою роль в их достижении, а также определять, насколько организация к ним приблизилась. Реализация программы управления эффективностью также предоставляет возможность привлечь людей к обсуждению успешности изменений и возможных мер в случае, если эффективность не достигает ожидаемого или желаемого уровня.

И наконец, как уже упоминалось ранее в этой главе, важно убедиться, что новый процесс измерения эффективности и его цели соответствуют целевым показателям эффективности каждого человека. Если они расходятся, в любых оценках должны использоваться индивидуальные показатели эффективности. Люди стремятся достичь индивидуальных целей, чтобы получить одобрение руководителя и финансовое поощрение за высокую эффективность.

7.3.15. Процессная трансформация и управление изменениями

Как мы уже говорили, управление изменениями и человеческая сторона уравнения трансформации – это критическая часть процессной трансформации. Остальная часть проекта имеет дело с работой и технологиями. Однако именно люди приводят трансформацию к успеху или к провалу, и, если активно их не вовлекать, возможны серьезные проблемы.

Управление изменениями помогает процессной команде сконцентрироваться на людях, которые будут использовать решение. В трансформации, в отличие от усовершенствования, вместе с изменением процесса меняется работа людей. Сюда входят правила, по которым они работают, то, как они ее делают, и то, как она оценивается и оплачивается. Трансформация затрагивает всю деятельность в рамках проекта. У многих это вызовет беспокойство – особенно у тех, кто выполнял работу на протяжении какого-то времени и был доволен своими успехами, – но выгонять их на улицу с целью сокращения затрат на персонал станет ошибкой; их знания слишком ценны, чтобы их игнорировать. Вовлечение их в трансформацию – основной стимул позаботиться о людях в решении, и важно подойти к этому правильно. Как было сказано, из-за своего масштаба и степени воздействия деятельность по управлению изменениями должна являться формальной частью плана трансформации и ее реализации.