Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Менеджеры среднего звена должны оценить, как на них скажется концептуальный проект бизнеса после реинжиниринга и как должна измениться физическая модель их деятельности. На этом уровне также происходит фундаментальное переосмысление. При переходе от концептуальной стадии проектирования к физической, к проектированию на уровне исполнения у менеджеров есть возможность выбора подхода. Они могут следовать традиционной модели организации или перейти к процессно-ориентированной модели деятельности. Последняя позволяет рассмотреть и оптимизировать сквозные процессы целиком, а затем посмотреть на то, как изменятся обеспечивающие процесс подразделения и как их оптимизировать. Преимущество такого подхода – широкомасштабная оптимизация вместо оптимизации, нацеленной на оргструктуру, которая может не дать реального улучшения на вышестоящем процессном уровне. В конечном итоге в обоих подходах оптимизация добирается до уровня подразделения, но оптимизация, нацеленная на оргструктуру, может привести к таким улучшениям в одном подразделении, которые вызовут серьезные проблемы в деятельности подразделений, которые от него зависят. Кроме того, в этом случае ограничены возможности мониторинга и измерения эффективности.

На этом более низком уровне анализа и проектирования главными действующими лицами становятся низовые руководители и их подчиненные. Каждая деятельность, задача, сценарий, результирующая компонента или услуга и т. д. должны быть рассмотрены и подвергнуты анализу. Необходимость каждой работы должна быть обоснована, а прошедшие фильтр должны быть рассмотрены критическим взглядом, исходя из фундаментального переосмысления процесса. Вся ручная работа должна быть поставлена под сомнение. Следует рассмотреть все KPI и стандарты – относящиеся как к производительности, так и к результативности. В соответствии с процессным подходом менеджеры среднего звена должны совместными усилиями добиваться, чтобы новая схема улучшала и процесс, и их работу. При этом в процессе выработки компромисса возможны ситуации, когда некоторые руководители должны будут согласиться со схемой, не оптимальной для них, но оптимальной с точки зрения процесса в целом.

По мере того как проект продвигается вперед, руководителям надо сосредоточить внимание на своих бизнес-подразделениях и на моделях более низкого уровня, содержащих информацию для автоматической генерации информационных систем или спецификации для их разработки.

Это позволяет объединить рабочие потоки и деятельность подразделений в процесс и привести их в соответствие с бизнес-функциями и бизнес-способностями, в свою очередь связанными со стратегией.

Всесторонний взгляд на новую схему – от концептуального уровня до физической деятельности и обратно к концептуальному уровню – позволяет контролировать соответствие схемы стратегии на всех этапах ее проектирования.

В ходе такого расширяющегося вовлечения пользу проекту принесет следующее.

1. Бизнес-архитектура и бизнес-архитекторы (вопросы стратегии и ее влияния на бизнес).

2. Следом идут процессная архитектура и процессные архитекторы (анализ текущей операционной деятельности и планируемых изменений).

3. Изменения в бизнесе требуют подключения корпоративных ИТ-архитекторов (обеспечение бизнес-потребностей средствами IТ).

Следует предусмотреть участие перечисленных лиц в концепции и в плане проекта, наряду с руководителями различных рангов (высших, среднего звена, низовых).

Команде надо также подумать о принятии формальной проектной методологии BPM, основанной на BPMS, которая поможет управлять изменениями. Это может быть собственная методология, если таковая уже имеется (при этом IТ-методологии наподобие Agile не считаются), или сторонняя методология, если ее приобретение оправданно. Главное – определить систему координат для проекта и его задач. Такая методология должна включать формальные действия по управлению изменениями, направленные на вовлечение широкого круга сотрудников и превращение их в сторонников.

План проекта трансформации будет основываться на задачах и рекомендациях проектной методологии BPM/BPMS, адаптированной с учетом конкретики проекта, стандартов и культуры компании и финансовых реалий.

Проектной команде также рекомендуется определиться с методами, которые будут использованы в ходе анализа и проектирования (цепочка создания ценности, бережливое производство, шесть сигм, CMM, ABC и т. п.), и с областью их применения.

Поскольку эти методы станут составной частью проекта, их необходимо предварительно обсудить, добиться их понимания и одобрения. Последующее регулирование[135] призвано гарантировать, что каждый следует плану и остается верен принятым на себя обязательствам.

Изменения в бизнес-стратегии, бизнес-способностях и функциях являются ключевыми факторами успеха, они закладывают основу требований к трансформации. Эти требования и ключевые факторы успеха закладываются в план проекта, от них отталкиваются анализ и проектирование.