Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Необходимость изменений обосновывается просто. Управление бизнес-процессами дает представление о том, как выполняется работа, от начала до конца. Такой взгляд проходит сквозь традиционные границы подразделений и требует, чтобы механизмы принятия решений и назначения ресурсов также подчинялись логике сквозного бизнес-процесса. Разумное регулирование устанавливает структуру власти и закладывает основу для сотрудничества, тем самым обеспечивая рациональное назначение ресурсов и эффективную координацию деятельности всей организации. Менеджеры старой школы, не способные в мыслях выйти за рамки своего функционального анклава, вероятно, будут сопротивляться изменениям, которые могут сказаться на их влиянии в организации.

8.4.1. Процессное регулирование

Не существует какой-то единой, стандартной, повсеместно используемой структуры процессного регулирования. Организационный аспект процессного управления только начинает проясняться – пробуются различные структуры, ищутся лучшие. Использовать какой бы то ни было готовый шаблон без значительной доработки не позволяют различия в организационной стратегии и культуре компании, зрелости процессного управления, использовании аутсорсинга и даже в характере и личных особенностях руководителей.

По мнению аналитиков Forrester Research, «по мере того, как в XXI веке процессная компетенция переходит от IТ-департаментов в операционные, бизнес-профессионалы получают ключи к бизнес-трансформации. Наглядным примером является управление цепочками поставок, где у критических процессов – таких как "От заказа до поступления денег", "От производства до дистрибуции", "От заявки на сервис до выполнения" (в зависимости от отрасли) – есть явно назначенные владельцы, а также ответственные за мониторинг и повышение их эффективности, которая напрямую отражается на итоговой выручке и прибылях компании».

В случае управления цепочками поставок, равно как и во многих других примерах, движущей силой являются информационные технологии. Партнерство между бизнесом и IТ – критический фактор успеха проектов трансформации бизнеса. Существует множество исследований внедрений ERP-систем, в которых обращается внимание на важность проектирования и внедрения бизнес-процессов до начала внедрения IТ-систем. Ежегодные отчеты компании Panorama Consulting, опубликованные в течение трех лет, показывают одни и те же результаты вне зависимости от отрасли.

Так, отчет за 2010 год упоминает, что в 67,5 % случаев бизнесу не удалось получить эффект от внедрения ERP-системы[148]. Согласно этому же исследованию, компании, которым удалось получить эффект от ERP, использовали следующие прогрессивные подходы.

• Трепетное отношение к бизнес-процессам, то есть выделение основных, вспомогательных и управляющих процессов, их документирование и проектирование исходя из оптимальной эффективности. ПО следует подбирать под бизнес-процессы, но большинство компаний забывает о процессах, уделяя слишком много внимания технике.

• Внимание к возврату инвестиций, расчет ROI исходя из текущей эффективности и эффективности по результатам внедрения.

• Твердая поддержка со стороны высшего руководства и понимание бизнес-целей со стороны IТ и IТ-директора.

• Адекватное управление изменениями и обучение новым процессам и системам.

8.4.2. Процессный совет

Организации, встающие на процессную стезю, должны подумать об учреждении процессного совета[149] или центра компетенции BPM[150], который занимался бы вопросами процессного управления и повышения эффективности в масштабах предприятия. Об этом говорят исследования аналитиков Forrester и Gartner. Так, в отчете Forrester Research «Взгляд на бизнес-архитектуру: BPM становится мейнстримом» (19 февраля 2009 года) отмечается: «…среди компаний, достигших явных, измеримых результатов улучшений, 49 % имели центр компетенции… Среди компаний, не достигших успеха, центр компетенции имели 4 %».

Процессный совет (рис. 8.4) может формироваться из числа высших руководителей, руководителей подразделений и владельцев ключевых кросс-функциональных процессов предприятия. Его миссия – выявление и разрешение проблем интеграции процессов и конфликтов между процессной и функциональной ветвями управления, выделение ресурсов, а также определение бизнес-целей, задач и стратегии и обеспечение соответствия между ними.

Важно, чтобы процессный совет не стал бюрократическим органом, сковывающим движение компании, а был нацелен на повышение продуктивности и производительности.

8.4.3. Процессный офис или центр компетенции BPM