Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Во время первой волны, начавшейся в 1920-х годах под воздействием теории управления Фредерика Тейлора (Frederik Taylor), процессы были неявными и не автоматизированными. Тем не менее, когда после Второй мировой войны У. Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран учили японцев преимуществам менеджмента качества, во главу угла они поставили науку о процессах. Как проиллюстрировано ниже, вышедшие в 1982 году книги Деминга и Джурана дали толчок волне «всеобщего менеджмента качества» (TQM)[157]. Акцент тогда делался не столько на проектирование новых процессов, сколько на сбор статистической информации, необходимой для улучшения работы и качества продукции.

Вторая волна

Спустя десять лет хитом в советах директоров корпораций стал бестселлер «Реинжиниринг корпорации» (1992). Во время этой второй волны процессы сначала подвергались ручному реинжинирингу, а затем в ходе однократного проекта бетонировались в потрохах современных ERP и других автоматизированных систем. Несмотря на то что сейчас реинжиниринг бизнес-процессов Хаммера и Чампи в первую очередь ассоциируется с сокращениями, именно эта технология позволила компаниям разрушить барьеры между подразделениями и сконструировать сквозные бизнес-процессы, пронизывающие функциональные «анклавы»[158]. Исторически системы ERP гибки, как цементный раствор, – до внедрения и как застывший бетон – после. Даже с добавлением документооборота в ERP-системах предусмотрены роли лишь для отдельных участников процесса, и, как правило, они не предоставляют бизнесу возможность контролировать процесс. Если же такая возможность наличествует, то весьма ограниченная и лишь по отношению к подпроцессам.

Третья волна

Третья волна BPM высвободила бизнес-процесс из бетонных оков и сделала его центром внимания и основным элементом информационных систем и бизнес-систем. С точки зрения автоматизации процессы стали гражданами первого сорта. Ключевым требованием при проектировании стала изменчивость – в мире управления бизнес-процессами способность изменяться ценится гораздо выше, чем способность спроектировать процесс с первого раза. Осуществлять мониторинг, непрерывно совершенствовать и оптимизировать процесс можно только посредством адаптивного[159] BPM. Лозунги третьей волны – обратная связь через результат, гибкость и адаптивность. Но возникает вопрос: как добиться столь возвышенных целей? Ответом стали системы управления бизнес-процессами (BPMS)[160], ядро которых имеет дело с процессами, в отличие от ERP-систем, имеющих дело с данными и приложениями. Другими словами, в BPMS процесс является центральным элементом технологической поддержки бизнес-изменений.

Поздравления с юбилеем и следующее десятилетие

Соавтору «Третьей волны» трудно в это поверить, но в 2012 году ей исполняется десять лет (полагаю, звание «дедушки» мне подходит). Но празднование оловянной годовщины несколько омрачает то, как часто в BPM игнорируют «М» – менеджмент. Знаменитый вопрос светила в области процессов Эндрю Спани (Andrew Spanyi): «Что BPM реально поменял в поведении или в руководстве?» Это вопрос прямо в яблочко подлинной трансформации бизнеса. Бывает, что BPMS используют всего лишь как новую версию интеграции корпоративных приложений[161] или традиционной автоматизации потоков работ[162]. Да, это может повысить производительность бэк-офиса, но где здесь сила конкурентного преимущества? Как будет показано в этой главе, к термину BPM следует добавить слово «предприятие»[163]. Смысл заключается в том, что компании должны уйти от «организационного управления» и прийти к управлению процессами, которое перекрывает организационное управление и распространяется на несколько организаций. Высокие барьеры на этом пути создают политика и инерция, но мы разберемся, как их обойти, чтобы овладеть истинной ценностью процессного управления – стратегическим BPM.

Но допустим, ваша компания совершила большой скачок к ВРМ масштаба предприятия – это не конец путешествия BPM, это начало гораздо более увлекательного путешествия. Что же дальше?

В сегодняшнем мире глобализации и экстремальной конкуренции управление (буква «М» – management в ВРМ) должно распространяться на всю цепочку создания ценности, а не только на предприятие!