Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

По мере того как значение и эффект процессного управления будут становиться все более очевидными, при проектировании организационных структур все больше будет учитываться процессная составляющая. Это приведет к существенным изменениям в том, как работа выполняется, и в том, как ею управляют. Появятся новые роли и обязанности, новые показатели эффективности и способы мотивации. Бизнес уже понял, что понятие владельца процесса критически важно для успешного управления основными процессами.

Пока в этой области не наблюдается какой-то единой структуры, набора должностей, ролей или культуры. Но в то же время видно, что у компаний, адаптирующих под себя процессное управление, есть много общих черт в том, что касается процессной ориентированности, органов процессного регулирования (отдельного или в виде совета) и развития навыков, способствующих повышению эффективности процессов. Очевидно, что черты процессно-ориентированных организаций становятся все более ясными и накапливается передовой опыт, четко разделяющий тех, кто встроил процессы в свои организации, и тех, кто этого не сделал.

8.6. Ключевые понятия

Развитие процессной культуры

Предприятие развивает процессную культуру, если его бизнес-процессы известны, согласованы, доведены до сведения и понятны всем сотрудникам.

Характеристики предприятия, повышающего свой уровень процессной зрелости

По мере роста уровня процессной зрелости предприятия его организационная структура, естественно, будет меняться, приобретая процессную составляющую. К управлению сверху вниз по командной вертикали добавится горизонтальное измерение, отражающее сквозные процессы с их нацеленностью на создание ценности для потребителя, вне зависимости от функциональных границ.

Владелец процесса

На роль владельца сквозного процесса назначается лицо или группа лиц. Владелец несет постоянную ответственность за успешное проектирование, разработку, исполнение и долгосрочную эффективность своего процесса.

Вспомогательные процессные роли

Помимо владельца процесса, для успешного управления процессами требуется множество ролей. Некоторые лица могут играть несколько ролей. Наиболее распространенные роли:

• менеджер процесса;

• процессный аналитик;

• проектировщик процесса;

• процессный архитектор;

• бизнес-аналитик;

• эксперт предметной области;

• высшее руководство.

Органы процессного регулирования

С целью успешной реализации программы совершенствования кросс-функциональных процессов и процессов уровня подразделения организация формирует специальный орган, призванный направлять усилия и формализовать принятие решений.

Стандартные структуры регулирования

В теории и на практике можно встретить множество разных форматов и органов процессного регулирования, какого-то единого стандарта организационной структуры для регулирования процессного управления не существует.

Процессный совет

Процессный совет, включающий высшее руководство, руководителей подразделений и владельцев процессов, является распространенным вариантом процессного регулирования. Совет по процессам:

• обеспечивает координацию между бизнес-процессами, стратегией предприятия, целями и задачами;

• может отвечать за выявление и разрешение проблем интеграции процессов и конфликтов между владельцами процессов и функциональными руководителями;

• может заниматься выделением ресурсов в рамках управления бизнес-процессами.

Альтернативные органы процессного регулирования

В других подходах к процессному управлению ставка делается на такие органы, как:

• Процессный офис;

• Центр компетенции bpm;

• Центры функциональной компетенции.

Организация Центра компетенции BPM

• Получить поддержку высшего руководства.

• Определить цели и критерии успеха.

• Создать регулирующие структуры.

• Разработать архитектуру BPM.

• Организовать библиотеку и репозиторий BPM.

• Выбрать методы управления изменениями.

• Провести инвентаризацию процессов.

• Присвоить процессам приоритеты исходя из стратегических целей.

• Начать выполнять проекты BPM.

Профессионал управления бизнес-процессами

Чтобы направлять предприятие по пути преобразований, BPM-профессионал должен понимать суть огромного множества потенциальных организационных изменений, происходящих с ростом процессной зрелости.

Глава 9 Управление процессами предприятия

Вступительное слово: Питер Фингар (Peter Fingar), консультант по бизнес-стратегии, BPM и глобализации, PeterFingar.com

Назад в будущее BPM предприятия

В самих по себе процессах нет ничего нового, но в управлении сквозными бизнес-процессами за несколько последних десятилетий наблюдались три волны прогресса.

Первая волна