Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Некоторые организации, особенно правительственные, создали структуры под названием Процессный офис[151] или Центр компетенции BPM. Процессные офисы часто выстраивают свою работу по аналогии с проектными офисами, то есть собирают и консолидируют данные и отчеты по проектам совершенствования процессов в организации. Положения о центре компетенции обычно включают стандартизацию, унификацию средств и методов, обучение принципам и методам BPM, общий надзор за проектированием процессов и интеграцию процессов на уровне предприятия. Обе структуры играют объединяющую роль в приоритизации и выделении дефицитных ресурсов в проекты процессного усовершенствования, а также ведут мониторинг и предоставляют отчеты по производительности процессов для их владельцев и для высшего руководства.

8.4.4. Организация центра компетенции BPM

В отчете компании Savvion предлагается методика организации центра компетенции BPM, состоящая из девяти шагов (табл. 8.5).

Таблица 8.5

Организация центра компетенции BPM

Правительственные организации и процессные офисы

В соответствии с предписаниями офиса управления и бюджетирования[152] процессным офисам в правительственных организациях[153] отводится определенная роль в формировании архитектуры предприятия. Согласно разработанному OMB архитектурному фреймворку для федеральных органов власти[154], правительственные агентства должны поддерживать модели ключевых бизнес-процессов, привязанные к другим архитектурным моделям, таким как референтная бизнес-модель, технологическая модель, модель эффективности. Процессный офис отвечает за ведение репозитория процессных моделей, за выявление возможностей усовершенствования, а также за работу с различными заинтересованными лицами в ходе разработки экономического обоснования проектов совершенствования бизнес-процессов и проектов трансформации.

Центры функциональной компетенции

По мере роста процессной зрелости, с назначением ответственных за основные бизнес-процессы, с развитием механизмов интеграции и координации процессов, бизнес приходит к пониманию того, как выполняется работа в организации и как ее можно усовершенствовать. Владельцы процессов начинают понимать, что они должны не командовать выполнением отдельных задач, а создавать кросс-функциональную команду, нацеленную на эффективность процесса в целом. Такие команды способны работать относительно автономно, они нуждаются не в ручном управлении, а только в рекомендациях и поддержке.

По мере накопления опыта процессного управления компании сталкиваются с необходимостью расширять набор своих компетенций и менять свою культуру. При этом новые компетенции и профессиональные знания должны быть доступными всем бизнес-процессам. В прошлом специализированные навыки развивались в рамках функциональных групп. Альтернативно могут формироваться центры передового опыта, или центры компетенций, отвечающие за знание, стандарты, передовые методы, подготовку и обучение. Они отвечают за то, чтобы бизнес-процессы компании были обеспечены ресурсами, обладающими необходимыми навыками (рис. 8.5).

Центры компетенции могут быть виртуальными (их часто называют сообществами по интересам)[155]. Это может быть простой список рассылки электронной почты, например, по всем инженерам. Или же это может быть устойчивая, организационно оформленная группа с развитой инфраструктурой обучения. Центры компетенции часто организуются по определенной квалификации или профессии: продажи, маркетинг, финансы, информационные технологии. Центры компетенции могут прикреплять к бизнес-процессам наставников, отвечающих за поддержание и развитие навыков на местах. Центры компетенции предлагают программы обучения и подготовки, а также возможности профессионального общения и обмена опытом. Некоторые организации используют центры компетенции как точку входа персонала в организацию: сотрудник принимается на работу в центр компетенции и оттуда направляется в процессную команду[156].

8.5. Заключение

Каждое предприятие уникально, у каждого своя культура, ценности, система вознаграждения, бизнес-процессы и структура. Сегодня многие компании все еще построены по принципу функциональной иерархии, когда за бизнес-процессы, создающие ценность для клиентов и проходящие сквозь функциональные анклавы, на практике никто не отвечает. Но те компании, которые смогли создать процессный совет или центр компетенции BPM, по-видимому, являются более успешными, чем компании, еще не совершившие рывок к базирующимся на BPM структурам управления.