Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Компании не работают в одиночку – сегодня число компаний в цепочке создания ценности может доходить до сотен, а в среднем оно больше 20. Понимать это крайне важно, потому что ни одна компания не «владеет» цепочкой создания ценности целиком. В поздней книге Питера Друкера «Задачи менеджмента в XXI веке»[164] подчеркивается: «Юридическое лицо (компания) – это реальность с точки зрения акционеров, кредиторов, сотрудников и налоговиков. Но с точки зрения экономики это фикция. А с точки зрения рынка значение имеют только экономические реалии – издержки процесса целиком, независимо от того, кто и чем владеет. Сколько в истории бизнеса существует примеров, когда неизвестно откуда взявшаяся и никому не ведомая компания всего за несколько лет обгоняла признанных лидеров, даже не запыхавшись. Всегда находится объяснение в виде превосходной стратегии, превосходной технологии, превосходного маркетинга или бережливого производства, но каждый раз новичок мог похвастаться еще и более низкими издержками, обычно примерно на 30 %. Причина всегда одна и та же: новая компания знает и умеет управлять издержками всей экономической цепочки, а не только своими собственными».

Стоящий перед нами вызов – это огромный скачок от BPM предприятия к BPM цепочки создания ценности. Технологическую возможность такого скачка обеспечивают облачные вычисления, открывающие новые способы сотрудничества с торговыми партнерами, а ключом к получению конкурентного преимущества является межпроцессное взаимодействие в цепочке создания ценности. Как мы писали в 2012 году в книге «Бизнес-инновации в облаке»[165], если с помощью BPMS, размещенной в общем облаке[166], реализовать общие рабочие пространства, то сотрудники множества компаний будут работать вместе в виртуальной корпоративной сети так, как если бы они составляли одно предприятие. Все они являются участниками одной системы создания ценности и совместно используют ресурсы – вычислительные, коммуникационные, информационные и BPM. Речь не идет о трехсоткилограммовой горилле, подмявшей под себя цепочку создания ценности и пользующейся своей силой, чтобы задавить поставщиков. Речь идет об открытом лидерстве, о коллективном лидерстве и о коллективных ключевых показателях эффективности, поощряющих доверие (надо делиться реальными данными) и вознаграждающих всех участников облачной экосистемы создания ценности.

Перенеся в облако ключевую технологию BPMS, компании и их поставщики могут с ее помощью создавать динамические платформы бизнес-операций[167] или бизнес-сети («операционные системы бизнеса», если угодно) и управлять ими. Но, как и в случае с BPM предприятия, BPM цепочки создания ценности не придет к успеху по волшебству, просто из-за того, что благодаря облакам для этого появились технологические возможности. Снова все дело в букве «М» аббревиатуры BPM – в менеджменте. Все решает лидерство. Вывод прост: инновации или смерть, причем краеугольным камнем инноваций в бизнесе являются инновации в управлении.

9.0. Введение

Управление процессами предприятия[168] – это применение принципов, методов и процессов BPM к конкретному предприятию. EPM: а) обеспечивает соответствие номенклатуры и архитектуры сквозных процессов стратегии и ресурсам организации и б) предоставляет модель регулирования в рамках оценки и управления инициативами BPM.

По сути, управление организацией есть управление людьми и тем, как они делают свою работу. Целью управления является эффективность. А управление процессами есть управление всеми работами, необходимыми для создания конечной продукции или услуги (вне зависимости от того, кто и где их выполняет), и их координацией – с целью оптимизации качества, сроков и затрат.

Управление процессами предприятия представляет собой новый взгляд на бизнес-операции, не сводящийся к традиционной организационной структуре. Он охватывает весь процесс и все работы, необходимые для создания продукции или услуги, вне зависимости от того, какие подразделения участвуют в процессе и где они расположены. Анализ начинается с уровня выше того уровня организации, на котором фактически выполняется работа. Затем процесс детализируется на подпроцессы, каждый из которых выполняется одним или несколькими подразделениями, а затем еще дальше, вплоть до действий и потоков работ внутри подразделений.