Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

• Возможности ресурсов. Выясняется, какие задачи ресурс способен выполнять и являются ли его навыки и квалификация достаточными для этого. Ответ на данный вопрос может дать сравнение с похожими ресурсами, выполняющими похожую работу.

• Количество ресурсов. Выясняется, насколько полно используются ресурсы. Для оборудования изучаются спецификации изготовителя, чтобы убедиться, что оно применяется в допустимых пределах. Касательно человеческих ресурсов изучается, насколько полно они вовлечены в работу и насколько хорошо знают свое дело, или же они используются не в полной мере, что приводит к появлению узкого места.

Зачастую в результате анализа ресурсов компания, стремящаяся усовершенствовать процесс, обнаруживают, что это не процесс неэффективен, а ресурсы используются не в полной мере. Такой анализ обнаруживает узкие места, которые можно устранить без существенных затрат или изменений инфраструктуры. Если узкие места связаны со штатным расписанием или с организационной структурой, изменения будут зависеть от способности организации решать проблемы управления персоналом.

Анализ системы мотивации и вознаграждения

Одна из составляющих анализа, которую зачастую упускают из виду, – это изучение системы мотивации и вознаграждения применительно к процессу. Такая система может включать разнообразные вознаграждения, например возможность приобрести дополнительные навыки и компетенции, бонусы, моральное удовлетворение и т. д. Изучение стимулов и вознаграждений сотрудников в ходе анализа процесса позволяет обнаружить незаметные с первого взгляда узкие места и разрывы.

На следующем шаге такой анализ должен дать рекомендации по внедрению мотивации, которая могла бы поддержать новый процесс.

4.8. Отчет по результатам анализа

Завершающий этап анализа – подготовка отчета и другой документации по его результатам. Этим достигается несколько целей. Во-первых, это формальное подтверждение участниками анализа его достоверности. Во-вторых, это основа для представления результатов анализа руководству.

Документация может включать любой из следующих пунктов, в зависимости от анализируемого процесса.

• Обзор текущей бизнес-среды.

• Назначение процесса (ради чего он существует).

• Модель процесса (что и как делается, входы и выходы).

• Потенциал повышения эффективности процесса.

• Внешние и глубинные причины неэффективности процесса.

• Избыточные действия, которые можно устранить, и ожидаемая экономия.

• Рекомендуемые решения и прочие рекомендации.

Документация должна четко описывать текущее состояние процесса и содержать информацию, необходимую для планирования изменений.

4.9. Рекомендации

Ниже рассматриваются ключевые факторы успеха, рекомендуются подходы и описываются ловушки, которых следует избегать в ходе анализа процессов.

4.9.1. Поддержка высшего руководства

Один из ключевых факторов успеха на всех этапах проекта усовершенствования процесса – это поддержка и прямое поощрение со стороны руководства верхнего звена. В идеале кто-то из высших руководителей должен быть спонсором проекта. Как минимум высшее руководство должно быть готово предоставить проекту усовершенствования или перепроектирования процесса полную поддержку.

Чтобы убедить высшее руководство в экономическом эффекте проекта, может понадобиться продемонстрировать полезность на нескольких проектах меньшего масштаба. С опорой на подтвержденный и долгосрочный эффект небольших проектов проще получить поддержку более крупных проектов и в конечном счете внедрения BPM в масштабах компании.

4.9.2. Процессная зрелость организации

Если анализ процессов проводится в рамках более широкой процессной инициативы, охватывающей множество процессов, то важно предварительно оценить уровень процессной зрелости организации – это поможет правильно определить требуемый уровень анализа.

Ниже показан пример модели процессной зрелости из пяти уровней (рис. 4.1). На основе таких критериев, как согласованность процессов, автоматизация, интегрированность, можно разработать систему рейтингов, вычислить рейтинг для каждого процесса и исходя из этого планировать трансформацию.

Оценка зрелости процессов помогает оценить потенциал процессной трансформации и вносит важный вклад в составление перспективных планов процессных изменений и инвестиций в IТ. Модели процессной зрелости рассматриваются в главе 9 «Управление процессами предприятия».

4.9.3. Не проектируйте решение на этапе анализа

В ходе анализа процесса часто предлагаются решения для выявленных процессных проблем. У процессной команды может возникнуть желание исследовать такие решения, а иногда даже немедленно приступить к их проектированию. Но это все равно что начинать строительство здания, имея на руках только часть чертежей.