Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

7. Измерение эффективности процессов

Измерение эффективности процесса – это формализованный и плановый контроль его исполнения, а также мониторинг показателей процесса с целью оценки его результативности и производительности. Эта информация используется для принятия решения об оптимизации или разработке нового процесса с целью реализации стратегических целей организации.

В настоящей главе рассматриваются ключевые понятия измерения эффективности, мониторинг и контроль операций, связь эффективности процессов с эффективностью организации в целом. Также рассматриваются объекты и методы измерения, имитационное моделирование, поддержка принятия решений и факторы успеха.

7.1. Цели измерения эффективности

Важность измерения эффективности процесса невозможно переоценить: давно известно, что невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Это утверждение остается справедливым, и ни одной организации не стоит тратить время и ресурсы на оптимизацию процесса, если у нее нет понимания, как эту оптимизацию измерить.

Приведение эффективности процессов в соответствие с целями организации относится к основным стимулам внедрения управления процессами. Существует бесчисленное множество отраслевых примеров, демонстрирующих, как обращение к показателям процессов значительно улучшает общую эффективность организаций и их конкурентоспособность. Чаще преуспевают в этом организации, которые придают значение не только финансовым показателям, но и процессам и показателям их эффективности.

● Показатели продукции описывают характеристики продукции – сложность, конструктивные особенности, эксплуатационные параметры и уровень качества.

● Показатели процесса описывают характеристики процесса – удовлетворенность клиентов, средняя наработка на отказ, эффективность устранения несоответствий.

● Показатели проекта описывают характеристики проекта и его выполнения – использование ресурсов, затраты, время, производительность.

Зачастую усилия по оптимизации процессов концентрируются на одной функциональной области, например на производстве, в отрыве от контекста предприятия. В том, что усилия сосредотачиваются на оптимизации функциональной деятельности, нет ничего плохого, но только при условии, что они привязаны к общей эффективности кросс-функционального процесса, определяющей эффективность на уровне предприятия.

Следующий рисунок иллюстрирует взгляд на кросс-функциональный процесс «от заказа до оплаты» со стороны предприятия и показатели уровня предприятия, процесса и отдельного действия.

7.1.1. Матрица эффективности предприятия

Гэри Раммлер рассматривал организацию как систему деятельности людей, в которой кросс-функциональные процессы являются тканью, соединяющей эту деятельность в единое целое. Он предложил матрицу эффективности, иллюстрирующую и интегрирующую различные уровни организации и различный масштаб вовлечения. Ниже приводится краткое описание матрицы, показывающей три уровня организации и масштаб вовлечения на каждом уровне.

Предполагается, что организация на каждом уровне:

● определяет цели и показатели;

● разрабатывает схемы достижения целей и показателей;

● внедряет методы управления, гарантирующие достижение желаемых целей и показателей.

Следующая таблица иллюстрирует концепцию интегрированного подхода к повышению эффективности. Матрица подчеркивает динамическое взаимодействие между всеми уровнями и всеми девятью переменными матрицы.

Матрица эффективности позволяет компаниям успешно транслировать цели в области эффективности с уровня организации через соответствующие процессы на уровень задач.

7.1.2. Показатели предприятия и показатели процессов

Показатели, которыми оценивается процесс, зависят от точки зрения.

● С точки зрения предприятия в целом на показатели смотрит высшее руководство.

● Взгляд со стороны процесса фокусируется на функциональных областях, отвечающих за показатели.

● Взгляд от действия актуален для людей, выполняющих задачи, например, по обработке заказов (складирование, обслуживание клиентов, логистика и т. д.).

Примеры показателей уровня предприятия:

● время:

○ доставка к согласованному сроку;

○ время цикла выполнения заказа;

○ время цикла разработки продукта;

● качество:

○ вариации срока вывода продукции на рынок;

○ точность прогноза;

● затраты:

○ затраты на реализацию;

○ затраты на производство;

○ затраты на логистику;

○ запасы в днях;

● пропускная способность:

○ клиентский чек (доля кошелька покупателя);

○ темпы роста количества клиентов;

○ доля рынка.

За показателями уровня предприятия стоят такие кросс-функциональные процессы, как:

● от заказа до оплаты;

● от потребности до закупки;

● от маркетинговой компании до коммерческого предложения;

● от плана до исполнения;

● от производства до дистрибуции;

● от проблемы до разрешения.