Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

Следует заметить, что кросс-функциональный процесс может оказывать влияние больше чем на один показатель уровня предприятия. Например, процесс от плана до исполнения влияет на показатели своевременности доставки, срока ответа на запрос и срока исполнения заказа. Лучший способ понять, что следует измерять, – оттолкнуться от желаемого результата.

Показатели качества процесса могут извлекаться как на входе, так и на выходе процесса:

● Показатели процесса в целом можно измерить через удовлетворенность уровнем обслуживания.

● Частота отклонений и дефектов является примером метрик качества, основанных на данных, собранных на входе и выходе процесса.

● Измерение процесса в разрезе затрат обычно исходит из ресурсов на входе процесса. С другой стороны, упущенный доход может быть основан на информации на выходе процесса, как и пропускная способность.

● Показатели времени могут относиться к процессу целиком, то есть от поставщика к потребителю, или декомпозироваться: от поставщика к входам, от входов к выходу, от выхода к потребителю.

7.1.3. Пример: процесс «от заказа до оплаты»

Организация ABC теряет долю рынка. Как показано на рис. 7.1, она составляет 68 %, в то время как целевое значение – 80 %. Для простоты будем считать, что речь идет о зрелой отрасли, в которой организация и ее конкуренты стремятся отобрать друг у друга долю рынка, а не предложить новый продукт. Через долю рынка организация оценивает рост своих доходов.

Но, отвлекаясь от доли рынка, какие трудности организация испытывает с точки зрения процесса? Изучив процесс выполнения заказа, мы видим снижение удовлетворенности клиентов – но почему оно происходит? Если бы был проведен анализ процесса, то он бы показал, что время выполнения заказа составляет девять дней. То есть организации требуется девять дней, чтобы принять и подтвердить заказ – и отправить товар клиенту. В условиях конкурентной глобальной экономики, для данной отрасли такой уровень эффективности неприемлем. Клиенты могут легко получить тот же продукт у конкурента быстрее – что, вероятно, и происходит, – отсюда и падение доли рынка.

Следующий вопрос – из-за чего срок исполнения заказа такой большой? Дальнейший анализ процесса мог бы показать, что сотрудники отдела продаж запаздывают с вводом заказов клиентов, а заказы содержат ошибки или неполную информацию. От 1 до 10 % форм заполнены не до конца, а без ошибок вводятся всего 83 %. Более того, вместо того чтобы вводить заказы ежедневно, торговые представители делают это раз в неделю. Требуемые результаты просто не обеспечиваются. Неэффективность и ошибки сказываются на разных уровнях процесса, и, что еще более важно, проблемы отражаются на клиентах. Но никто в организации не понимает корневую причину, потому что все смотрят только на финансовые показатели, а не на показатели эффективности процессов.

Ни у кого нет полной картины происходящего и понимания корневых причин:

● Директор по маркетингу видит проблему снижения доли рынка.

● Директор по управлению цепями поставок видит проблему продолжительности выполнения заказа.

● Директор по продажам видит проблему точности и своевременности заполнения форм заказов.

● Генеральный директор знает только, что выручка не растет и поэтому не растет прибыль.

Собственный показатель эффективности у сотрудников может быть или его может не быть – в любом случае у сотрудников отсутствует понимание кросс-функционального процесса и связи их показателей с общей эффективностью процесса. Они сосредоточены на своей части процесса; это означает, что они будут бороться с симптомами неэффективности независимо друг от друга, что, скорее всего, только ухудшит ситуацию.

Никто не понимает, что возможен иной взгляд: чтобы показатели помогли решить проблему доли рынка, организации необходимо применить процессный подход к эффективности. Важная составляющая проектирования процессов – доведение до каждого четкого понимания показателей эффективности на каждом уровне: действия, процесса, предприятия.

7.1.4. Поддержка принятия решений

Поддержка владельцев и менеджеров процессов в принятии решений – важный аспект постоянного мониторинга эффективности процесса. Ограниченная или неточная информация о бизнес-процессе может приводить к неправильным решениям о выделении инвестиций и о путях повышения эффективности организации.

Многие организации используют для мониторинга эффективности информационные панели, основанные на сбалансированной системе показателей (см. раздел 7.4). Информационные панели являются одним из средств поддержки принятия решения, их также называют бизнес-аналитикой.

Вообще говоря, бизнес-аналитика имеет дело с управлением эффективностью процессов в контексте эффективности предприятия. Когда бизнес-аналитика внедряется на уровне предприятия, она извлекает информацию об определенных кросс-функциональных процессах и их эффективности и отображает эту информацию в реальном времени через информационные панели.