Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

Изучите диаграмму процесса как есть и определите, где конкретно выполняются действия, добавляющие ценность, и найдите способы выполнять их максимально результативно и производительно.

На данном этапе проектирования не переходите к обсуждению исполнителя или места действия в общей схеме процесса. Если на этом этапе смешать вопросы «Что надо делать?» и «Кто должен это делать?», то это будет отвлекать команду от создания креативного, уникального процессного решения. Ваши усилия по созданию эффективного процесса могут спровоцировать дебаты о том, кто должен отвечать за ту или иную задачу, – эту дискуссию лучше оставить на потом. Только после того как эффективная схема процесса разработана, можно переходить к обсуждению вопроса об исполнителях.

При создании нового процесса следует гибко подходить к должностным обязанностям, местам выполнения и назначению задач. Члены команды должны отдавать себе отчет, что существующая конфигурация должностей и рабочих мест, а также организационная структура могут быть пересмотрены. Не ограничивайте творчество. Свободное мышление, отказ от привычных шаблонов позволяют создавать радикально оптимизированные процессы.

Некоторые методы перепроектирования процессов нацелены на изучение действий, не добавляющих ценности, с целью их ликвидации или сокращения. Это может приводить к конфликтам с людьми, выполняющими такую работу. Если сообщить людям, что их работа не добавляет ценность процессу, это может спровоцировать враждебную защитную реакцию. Чтобы избежать такого развития событий, сконцентрируйтесь на оптимизации действий, добавляющих ценность. Тогда шаги, не добавляющие ценность, сами собой исчезнут и вы избежите конфронтации и сопротивления.

6.4.3. Соответствие требованиям и нормативам

В большинстве отраслей есть стандарты и нормативы, относящиеся к выполнению бизнес-процессов. Некоторые из них имеют силу закона, и их несоблюдение может приводить к значительным штрафам или даже тюремному заключению. Примеры отраслевых стандартов и организаций по стандартизации:

● ANSI (American National Standards Institute) – Национальный институт стандартов США;

● ISO (International Standards Organization) – Международная организация по стандартизации;

● HIPAA (Health Insurance Portability and Accountability Act) – закон о совместимости и подотчетности данных медицинского страхования;

● SOX (Sarbanes – Oxley) – закон Сарбейнса – Оксли.

6.4.4. Минимизация количества передач ответственности

По мере определения действий и правил в ходе описания процесса проясняется передача ответственности между функциональными группами. Передача ответственности в управлении бизнес-процессами происходит, когда ответственность за выполнение действия или информацию переходит от одного лица к другому. Например, когда заказ на покупку передается в бухгалтерию для выставления счета, происходит физическая передача, поскольку действие переходит из одной группы (доставка) в другую (бухгалтерия).

Точки передачи ответственности между лицами или функциональными группами – это потенциальные точки сбоя процесса. При передаче из одной группы в другую данные могут теряться или неверно интерпретироваться. Чем больше передач информации и чем больше объем передаваемой информации, тем большим искажениям она подвержена, а это может приводить к увеличению продолжительности процесса.

Ключ к успеху – сведение к минимуму числа передач ответственности и их упрощение. Автоматизация передач ответственности с помощью программного обеспечения уменьшает число сбоев и ускоряет взаимодействие между отдельными лицами и группами.

6.4.5. Выполнение работы там, где это наиболее логично

После того как поток процесса разработан, происходит назначение задач. Применение первого принципа проектирования может часть задач ликвидировать, другие – создать, а третьи – переместить из одного подразделения в другое.

К примеру, в ходе одного проекта перепроектирования процесса перед группой была поставлена задача решить, кто должен отвечать за первоначальный анализ заявки. Первоначальный анализ требовал не узкого специалиста, а инженера широкого профиля. В исходном процессе эта роль отсутствовала. Чтобы внедрить новый процесс, пришлось разработать должностные обязанности инженера широкого профиля и нанять на эту должность нового сотрудника. Таким образом, существующие должности и рабочие места не должны ограничивать новый процесс. Предусмотрите новые роли, если это требуется для достижения максимальной производительности и результативности процесса.

6.4.6. Единое контактное лицо

Очевидный симптом отсутствия единой точки контакта – многократная передача звонков клиентов. Еще один симптом – сотрудники не знают, к кому обращаться за информацией.