The Art of Choosing

Дело в том, что, хотя мы принимаем множество решений в день, каждый день, наша способность выбирать не может улучшиться только благодаря повторению. Даже обладая большим опытом и знаниями, мы часто делаем выбор, который оставляет нас разочарованными. Эвристика, кажется, дает нам возможность выбирать так, чтобы минимизировать риск и повысить вероятность удовлетворения. К сожалению, мы не так хороши, как нам кажется, в распознавании того, когда эвристика помогает нам, а когда сбивает с пути. В результате, несмотря на наши лучшие намерения и усилия, мы можем не выбрать оптимальный вариант действий.

Хотя иногда мы используем эвристику сознательно, она также действует на уровне подсознания, порождая мгновенные суждения и догадки. Мы можем не осознавать, что используем эвристику, а если и осознаем, то можем считать, что она приносит пользу, в то время как на самом деле она вредна. Ошибки в использовании эвристик известны как предвзятость при принятии решений, и вокруг этих предвзятостей возникла целая область исследований с тех пор, как они впервые появились в работе психологов Дэниела Канемана и Амоса Тверски, получивших Нобелевскую премию. Сейчас мы рассмотрим, как работают четыре наиболее распространенные эвристики и как они могут превратиться в предвзятость, чтобы сделать еще один шаг на пути к лучшему выбору.

I.

Информация в нашей памяти влияет на то, на что мы обращаем внимание и считаем важным - это явление известно как "доступность", - а это, в свою очередь, влияет на наши предпочтения. Допустим, вы - тайный Санта для коллеги, с которым вы знакомы лишь случайно. Вы решили подарить ему галстук, но не уверены, какие цвета ему нравятся. Поэтому вы пытаетесь вспомнить, какие цвета он чаще всего носил в прошлом. Это кажется вполне разумной стратегией, но цвет, который наиболее "доступен" в вашей голове, на самом деле может оказаться не тем, который чаще всего носил ваш коллега.

Как правило, мы лучше запоминаем то, что возбуждает наши чувства или вызывает эмоции, чем прямые факты и сухую статистику. Это означает, что вы можете переоценить количество раз, когда ваш коллега надевал красный галстук, или недооценить, как часто он надевал серый, просто потому, что красный - более яркий цвет. Точно так же вы можете проигнорировать все восторженные рекомендации в Интернете по поводу нового ресторана, потому что одна хорошая подруга сказала вам, что недавно съела там худший ужин в своей жизни. Большинство противоречит мнению вашей подруги, но ее личный рассказ и выражение лица - это то, что вы вспоминаете каждый раз, когда проходите мимо ресторана.

На наши решения также может влиять яркость и осязаемость последствий каждого выбора. Замечали ли вы, что тратите больше, когда пользуетесь кредитной картой, а не наличными? Исследования показали, что люди готовы тратить значительно больше, расплачиваясь кредитной картой, чем наличными - в некоторых исследованиях более чем в два раза больше. Когда мы вынимаем купюры из кошелька и отдаем их, наши органы чувств фиксируют, что денег у нас стало меньше. Но когда кассир проглатывает кусочек пластика и возвращает его нам, нам кажется, что мы вообще ничего не платим.

Даже порядок, в котором мы встречаем варианты, может повлиять на их доступность. Мы склонны лучше запоминать первый и последний варианты в группе, поэтому вместо того, чтобы сосредоточиться на достоинствах каждой альтернативы, на нас может повлиять прежде всего место, в котором она оказалась. Именно поэтому товары, выставленные в конце полки магазина, продаются лучше, чем те, что находятся в середине, а также по этой причине интервьюер может невольно обращать больше внимания на первых и последних кандидатов на собеседовании.

II.

Каждый год я рассказываю своим студентам MBA почти легендарную историю о Роберто Гоизуете, который в 1980-х годах был генеральным директором корпорации Coca-Cola. Когда его только назначили на эту должность, на встрече со старшими вице-президентами он обнаружил, что руководство компании торжествует: Им принадлежало 45 процентов рынка безалкогольных напитков! Они выглядели вполне довольными собой и поставили цель увеличить акционерную стоимость на 5-10 процентов в ближайшие несколько лет. Гоизуэта подумал, что они играют слишком безопасно, и решил оспорить их представление о росте. Он спросил их: "Сколько жидкости потребляет каждый конкретный человек в день?" Затем он спросил: "Сколько людей в мире?". И наконец, самый важный вопрос: "Какой процент от всего рынка жидкости - не безалкогольных напитков - мы занимаем?". Оказалось, что эта цифра составляет всего 2 процента.