The Company I Keep

Я считал, что цена должна быть скромной, чтобы вторичный рынок увидел сильный рост и дал нашим инвесторам уверенность в том, что компания является хорошей инвестицией. Например, если вы считаете, что акция стоит 25 долларов за штуку - я просто придумываю цифру, - предлагаете ее по 22 доллара и она поднимается до 25 долларов, все, кто купил ее по 22 доллара, будут в восторге. И наоборот, если вы считаете, что акция стоит 25 долларов, и предлагаете ее по 28 долларов, есть риск, что она упадет до 25 долларов, и люди скажут: "Я думал, что она будет хорошо продаваться, а я уже потерял деньги".

Мне не хотелось оказаться в положении, когда я буду вести переговоры о цене с членами семьи, которые, как я знал, уже намеревались продать часть своих акций. Поэтому мы привлекли независимого банкира, который, по нашему общему мнению, был подходящим человеком. Он предложил цену, которую мы все одобрили. Это была правильная цена, потому что акции выросли.

 

НЕОЖИДАННАЯ МОРЩИНА

В этом процессе было несколько забавных моментов. Будучи председателем совета директоров и генеральным директором, я принимал самое активное участие в проведении презентаций для потенциальных инвесторов, чтобы убедить их купить акции компании. На одной из презентаций я не мог не заметить, что молодая сотрудница банка смотрит на меня с таким же интересом, с каким она смотрела на мои флипчарты.

В конце презентации я спросил: "Есть ли вопросы?". Она ответила: "Да, у меня есть один". Я ободряюще улыбнулся ей и сказал: "Да, мэм. Что это?"

Она спросила: "Если ваша продукция так хороша, почему у вас так много морщин на лице?"

К счастью, мои морщины не отпугнули инвесторов. Компания Estée Lauder Companies, как она теперь называлась, провела первичное размещение акций 17 ноября 1995 года по цене 26 долларов за акцию. К концу первого дня торгов она закрылась на отметке 34,50 доллара 4 - и с тех пор ее курс постоянно растет.

Фред Лангхаммер, наш главный операционный директор, был моим партнером и помощником в этом процессе. Мы прекрасно дополняли друг друга. Он любил говорить: "Я занимаюсь цифрами, а ты - брендом". Фред присоединился к компании в 1975 году в качестве президента наших операций в Японии, где под его эгидой Clinique стала ведущим брендом для универмагов. Он был главным операционным директором до 1999 года, а затем сменил меня на посту генерального директора. Он обучил Уильяма Лаудера, который сменил его на посту генерального директора в 2004 году. Наше сотрудничество было одним из самых ярких моментов за годы моей работы в Estée Lauder.

 

ЦЕНА ВЫХОДА В СВЕТ

Я поклялся себе и своим коллегам, что мы будем продолжать управлять Estée Lauder как частной компанией: Наши решения будут определяться тем, что будет полезно для доли рынка, долгосрочной прибыли и/или капитала бренда, а не тем, чего хочет Уолл-стрит.

С годами я понял, что это обещание было благонамеренным, но наивным. Вы не можете сдержать его, когда инвесторы и аналитики подбадривают вас и хвалят ваше стремительно растущее соотношение цены и прибыли (ваш P/E, как его называют на Уолл-стрит) - или наоборот.

Когда компания стала подотчетна людям за пределами семьи, характер игры изменился. Многие решения стали переломными или развилками. Например, как быстро мы должны расширять дистрибуцию люксовых брендов и как далеко это расширение должно зайти? Если экономика была плохой или если запуск новых продуктов не был сразу успешным, что нам делать? Оставаться ли на прежнем уровне и принять на себя удар Уолл-стрит или расширить дистрибуцию? Должны ли мы отвлекать деньги на рекламу, чтобы укрепить наши доходы, и, следовательно, позволить конкурентам расти быстрее нас и отнимать нашу долю рынка?

То, что произошло с компанией Prescriptives, стало примером этой дилеммы.

К тому времени, когда мы вышли на биржу в ноябре 1995 года, "Prescriptives" был перераспределен. Поскольку мы прозевали, когда различные магазины пригрозили снять с продажи другие линии, если мы не дадим им Prescriptives, каждый раз, когда мы открывались в одном из "наших" универмагов в торговом центре, нам приходилось открываться и во всех других универмагах в том же торговом центре. Было слишком много распределения по торговым центрам и регионам. Производительность упала. Бизнес Prescriptives в каждом из магазинов сначала выровнялся, а затем пошел на спад.

Компания Prescriptives никак не могла поддерживать три "двери" в торговом центре, когда достаточно было одной. Я чувствовал, что единственный способ решить проблему - закрыть дистрибуцию в трети магазинов и сосредоточиться на одном магазине в торговом центре.

Но когда я предложил рационализировать дистрибуцию, меня отговорили. Аргумент заключался в том, что сокращение дистрибуции вдвое приведет к большому снижению продаж и нарушит отношения между Estée Lauder и нашими розничными партнерами. Наши акционеры будут против.