The Company I Keep

В то же время специализированные магазины и универмаги потеряли одну из своих самых сильных защит от конкурентов. С самого начала их сильной стороной и отличительной чертой было то, что они выдавали кредиты по специальным расчетным картам магазинов. Затем в 1966 году появились карты Visa и MasterCard, а еще через три года - знаковая зеленая карта American Express, и стены рухнули. Пластиковая карта давала покупателям возможность кредитоваться не только в любимом универмаге, но и в конкурирующих магазинах, расположенных в экосистеме одного и того же торгового центра. Металлические пластины от Saks и Neiman Marcus, которые когда-то так ценились, стали историей.

Исчезновение небольших специализированных магазинов не произошло в одночасье. Это как наблюдать за туманом в Сан-Франциско солнечным утром: вы не видите, как он рассеивается, но вдруг понимаете, что его больше нет. Путешествуя по стране, я видел, что в наших специализированных магазинах в центре города происходило то же самое: покупателей больше не было.

Мы знали Бергеров из Буффало, Халлов из Кливленда и другие семьи, чьи имена были указаны на магазинах. Эти магазины были не просто одними из наших первых покупателей; их семьи-основатели были продолжением нашей семьи. Но как долго мы могли позволить себе продавать товары только в этих небольших специализированных магазинах, когда было ясно, что они испытывают трудности и в долгосрочной перспективе не смогут выжить?

И в то же время мы должны были ответить на два других фундаментальных вопроса: Как мы можем взять компанию, чей бизнес был построен на ограниченной дистрибуции, и продавать нашу продукцию в магазинах, которые быстро расширяют свой охват? Как перейти от эксклюзивности к общему бренду?

Мы скорбели. Но нам нужно было адаптироваться и двигаться вперед.

 

"НОВЫЕ ПОБЕДИТЕЛИ"

Чтобы продолжать расти, нам нужно было найти новых партнеров-единомышленников в розничной торговле. Так возникла наша стратегия, которую я назвал "Новые победители".

Кто станет победителями следующего десятилетия?

Каждое поколение должно находить места, где люди покупают, и связываться с тем, как они покупают. Нам нужно было встретиться с ними. А они шли в такие магазины, как Bloomingdale's в Нью-Йорке, Dillard's на центральном юге, Belk на юго-востоке и Nordstrom на северо-западе.

Это были ритейлеры, которые на протяжении многих лет были синонимом магазинов с ценами ниже среднего. Затем что-то изменилось. В Нью-Йорке в результате сноса Третьей авеню Эль в середине 1950-х годов Верхний Ист-Сайд превратился в район, синонимичный богатству; Bloomingdale's сначала последовал за ним, а затем помог возглавить этот ренессанс. В середине 1960-х годов Атланта целенаправленно превратилась в олицетворение современного Юга, привлекая спортивные команды высшей лиги, строя музеи и концертные залы, используя свои университеты и убеждая компании из списка Fortune 500 перенести туда свои штаб-квартиры. Похожая история разворачивалась и на Северо-Западе.

Дальновидные ритейлеры поняли, что им нужно повышать свой уровень. С одной стороны, чтобы выжить, им нужно было расширяться в более богатых пригородах; с другой стороны, чтобы рассматриваться в качестве потенциальных кандидатов в элитных торговых центрах, они должны были предлагать товары значительно более высокого класса, чем те, к которым они привыкли.

Я помнил "Белк" со времен службы на флоте, когда я служил в в Афинах, штат Джорджия. В лучшем случае это был магазин, рассчитанный на покупателей из нижнего слоя среднего класса. Все изменилось, когда Том Белк решил сделать Belk's универсальным магазином на Юго-Востоке. Аналогичным образом, Nordstrom был обувным магазином, известным отличным обслуживанием клиентов, пока третье поколение братьев Нордстром не превратило его в высококлассный магазин модной одежды с обувью в качестве якоря и обслуживанием клиентов в качестве отличительной черты.

Эти изменения стали для нас одновременно и вызовом, и возможностью. С холодным сердцем мы решили отобрать наши "эксклюзивы" у исчезающих специализированных магазинов и отдать их быстро растущим "Новым победителям". Раньше мы полагались на репутацию престижных специализированных магазинов, чтобы придать блеск нашему неизвестному бренду. Теперь ботинок был на другой ноге. Стремясь утвердиться в качестве роскошных универмагов, новые владельцы зависели от нашего бренда, чтобы придать авторитет своей новой идентичности.

Такие магазины, как Belk, Dillard's и Nordstrom, стали жемчужинами нашей новой стратегии. Я установил прочные отношения с семьями Belk, Dillard и Nordstrom, не слишком отличаясь от того, что моя мать делала с предыдущим поколением владельцев специализированных магазинов. Тесно сотрудничая друг с другом, мы разработали продуманный, поэтапный процесс изучения их новой клиентуры и наших возможностей по ее обслуживанию. Это принесло нам обоим чудеса.