The Company I Keep

Передо мной также стояла задача убедить весь наш отдел продаж в том, что будущее за магазинами, которые они раньше игнорировали. Мы разделились, чтобы победить: мы разделили наш отдел продаж так, чтобы одна группа обслуживала традиционные, пусть и исчезающие, престижные семейные специализированные магазины, а другая сосредоточилась на "новых победителях".

Было бы несправедливо и неразумно заставлять обе команды решать одни и те же задачи, связанные с продажами, поскольку я знал, что большие продажи, которые мы получим от сетей "Новые победители", быстро перекроют продажи небольших специализированных магазинов. Имея две команды, с продуманным балансом и надзором, мы могли бы поддерживать одновременное движение обоих весел в лодке и сделать всех счастливыми... более или менее.

К счастью, у нас была именно та линейка продуктов, с которой мы могли работать.

Я давно хотела заняться цветовым бизнесом, но как? Revlon владела авторитетом в области цвета; выпуская каждую весну и осень новый цвет для "подбора по губам и кончикам пальцев", они подкрепляли его арсеналом телевизионной и журнальной рекламы, к которой мы и приблизиться не могли.

Усвоив урок реакции Revlon на нашу коллекцию "Вечерний макияж", я решил глубже погрузиться в цвет и создать не один оттенок, а целую коллекцию сопутствующих продуктов. Первым шагом стала новая коллекция макияжа глаз под названием Ready-to-Wear Eyes, представленная в сентябре 1969 года на двух страницах Vogue. В коллекцию "The Glistening Satin Eye", рекламируемую как первый великий модный образ 1970 года, вошли тональная основа для век и праймер под глаза, прессованные тени для век, подводка для век, глазурь для глаз, удлиняющая тушь для ресниц и торт для бровей. Вслед за этим мы выпустили "Второй великий образ моды 1970 года - матовый бархатный глаз", а затем - отдельные продукты для глаз, включая одну из первых жидких подводок.

Среди других цветовых историй - Runaway Roses 1976 года с семнадцатью оттенками помад, румян и лаков для ногтей таких цветов, как Strawberry Rose, Rose Bronze и Brandied Rose; 8 1977 года с цветами SunUp-SunDown; и цвета Tea Garden в 1978 году.

Для каждого магазина мы разработали свою программу продвижения, запустив одну цветовую коллекцию в одном магазине в одном городе, а затем заменив ее другой акцией и другим магазином. В каждом магазине была одинаковая программа. Поначалу было немного сложно, но как только мы вышли на старт, то уже не оглядывались назад.

"Новые победители" вывели Estée Lauder на такой уровень, о котором я и не мечтал. Наши продажи и прибыль резко возросли: в 1970-х годах мы преодолели отметку в 50 миллионов долларов в год; два года спустя мы удвоили этот показатель до 104 миллионов долларов; а к 1975 году мы превысили 200 миллионов долларов.

Но жизнь стала намного сложнее.

 

МУЖЧИНА С ФУРГОНОМ

Одним из самых полезных и, безусловно, одним из моих любимых видов деятельности в процессе построения бизнеса Estée Lauder было посещение наших магазинов. Эти визиты преследовали несколько целей. Первая - выслушать наших консультантов и покупателей, чтобы узнать, что происходит на самом деле. Вторая - дать понять, что их работа признана и оценена, и вдохновить их на новые свершения. Третья цель заключалась в том, чтобы дать понять всем, кто работает на нас, что посещение магазинов - важное дело.

Ритейлеры, работающие в "массовом бизнесе", называют это "проверками магазина". Однако я не считаю эти визиты проверками. Они являются инструментом обучения для руководства и мотивации для всех.

Если вы изучите военную историю, то обнаружите, что самые эффективные лидеры - это те, кто общается со своими войсками накануне битвы: Генрих V, обращающийся к своей "группе братьев" перед Азенкуром; вице-адмирал Горацио Нельсон, сигнализирующий британскому флоту, что "Англия ожидает от каждого человека выполнения его долга" в начале Трафальгарской битвы; генерал Дуайт Д. Эйзенхауэр, пожимающий руки десантникам перед их прыжком в день "Д". Мы в Estée Lauder вели войну на два фронта - с нашими "классовыми" конкурентами в престижных магазинах и с нашими "массовыми" соперниками в других местах. Нам нужно было сделать нечто большее, чем просто "проверить магазин". Нам нужно было учиться и вдохновлять - наших сотрудников, наши магазины и нас самих.

Как я уже говорила, я просто не могла устоять перед посещением наших магазинов - даже в медовый месяц! Поначалу я строил свои каникулы так, чтобы посещать наши магазины. Когда наши дети посещали летний лагерь, мы с моей женой, Эвелин, каждый август ездили в Чикаго. (Поскольку я всегда следил за нашими финансами, мы ездили на поезде - не на Twentieth Century Limited, потому что это было слишком дорого, а на Commodore Vanderbilt. Я, однако, заплатил за отдельную каюту).

Люди говорили: "Чикаго? Почему Чикаго?" Я отвечал: "Потому что там бизнес". Мы поехали в Чикаго именно потому, что он не был центром стиля: он олицетворял вкусы средней Америки. Кроме того, наши магазины находились в центре города, поэтому мы могли легко увидеть этот рынок.