The Company I Keep

Я уже рассказывала о том, как близкие отношения с магазинами сыграли решающую роль в нашем росте. Я рассказывала, как моя мама близко подружилась с основателями и генеральными директорами магазинов, а также с закупщиками косметики и менеджерами по товарам. Во всей стране не было ни одного покупателя, который бы не получал от нее особого внимания.

С самого начала моя мама позаботилась о том, чтобы эти связи распространились и на следующее поколение. Когда бы мои родители ни отправлялись на ужин с кем-нибудь из этих людей, угадайте, кто всегда присоединялся к ним? Я! Или, когда он становился достаточно взрослым, Рональд. Торговые отношения были буквально семейным делом.

Конечно, теплые дружеские отношения стали следствием прочного успеха в бизнесе. Руководство каждого магазина поддерживало нас, потому что знало, что может рассчитывать на наш рост. Часто говорят, что вы можете быть настолько хороши, насколько этого хотят люди, которые на вас работают. Я бы добавил, что мы можем быть настолько хороши, насколько этого хотят люди, которым мы продаем. Наше послание: "Поддержите Estée Lauder, и вы поддержите свой магазин".

Чтобы они могли поддерживать нас, мы поддерживали их, выполняя много тяжелой работы за кулисами. Каждый магазин получил годовую программу, разбитую на месяцы, в которой мы расписали, что мы будем делать, чтобы улучшить наш и их бизнес.

Наша цель заключалась в том, чтобы ежемесячно расти как минимум на 10-20 процентов. По мере роста нам становилось все сложнее поддерживать этот процент. Нам приходилось постоянно искать способы возобновить рост.

Мы разработали невероятно сильную программу новых продуктов для каждой из наших категорий: макияж, уход за кожей и ароматы. Наша цель состояла в том, чтобы каждый год не менее 33 процентов нашего бизнеса составляли абсолютно новые продукты. (Это было очень амбициозно, и нам не всегда удавалось достичь этой цели, но мы были близки к этому).

В нашем распоряжении был обширный набор инструментов. Например, каждый год мы проводили две двухнедельные акции "Подарок с покупкой", а иногда даже три. Каждый месяц был посвящен определенному продукту или запуску: в феврале мы, как правило, запускали новый лечебный продукт; в марте или апреле - новую акцию по макияжу; в мае - летний аромат, а также специальную упаковку ко Дню матери; в июне - те или иные продукты для загара; с июня по четвертое июля - специальное мероприятие в магазине под названием "Прекрасная Америка" и так далее.

Если новый продукт не запускался, мы часто создавали продолжения существующих продуктов, например, новые оттенки существующих помад или более легкую версию одного из наших ароматов. Я называю это "скалопированием" - технику, которую я позаимствовал у масс-маркетологов, когда они постоянно изобретали стиральные порошки, добавляя в них новые изюминки. Мыловары использовали эту технику годами. Когда популярный продукт достигает своего пика, найдите способ придать ему новый импульс. Например, новый и улучшенный Tide. Это все еще Tide, но теперь в нем есть энзимы или отбеливатель. Когда "Белое белье" стало зрелым, мы выпустили "Белый льняной бриз", более легкую версию. В 1982 году мы запустили нашу эпохальную процедуру Night Repair; позже мы выпустили Advanced Night Repair, затем Night Repair Eyes и другие продукты в рамках франшизы Night Repair. Это стало известно как мастер-брендинг.

Я придумал матричную систему, которая позволяла легко сесть с представителем магазина и запрограммировать все в заранее напечатанном формате, который легко расшифровывался и вводился в действие нашей маркетинговой группой. Не было такого понятия, как "плоский месяц".

Магазины боролись за запуск наших продуктов, потому что они увеличивали их ежемесячный рост с ожидаемых 10-20 % до 40 % или даже 50 %. Помню, как я сообщил менеджеру по товарам J. W. Robinson, качественного универмага в Лос-Анджелесе, что один из ее конкурентов был выбран для запуска группы продуктов под названием Fast-Acting Treatments. Robinson's вел ожесточенную борьбу с Bullocks и I. Magnin за право первым запустить новый продукт Estée Lauder в Лос-Анджелесе. Когда я сказал ей, что мы будем запускать продукт вместе с Magnin, она разрыдалась. Это разбило мне сердце, потому что я понимал ее беспокойство, но я должен был сделать выбор.

Я считал, что косметический бизнес Estée Lauder имеет решающее значение для нашей целеустремленной, ориентированной на гламур покупательницы, поэтому при запуске коллекций косметики приоритет отдавался более престижным магазинам. Я старался быть дипломатичным, когда озвучивал свое решение: иногда это срабатывало, иногда нет.