The Corporation and the Twentieth Century

Эти два принципа, противоречащие друг другу, как хорошо понимал Слоун, заложили, пожалуй, главную проблему всего организационного проектирования: найти оптимальную структуру децентрализации.

Проблемы E. I. du Pont de Nemours и General Motors были зеркальным отражением друг друга. Проблема Du Pont заключалась в децентрализации достаточно узконаправленной, функционально организованной компании с целью диверсификации в новые продукты после войны. 101 Хотя компания выпускала несколько продуктов (бездымный порох, черный порох и взрывчатые вещества), эти группы подчинялись офису генерального менеджера, который был лишь одной из нескольких функциональных групп, подчинявшихся президенту (наряду с юридическим отделом, отделом недвижимости, отделом продаж и казначеем). 102 Каждая функциональная группа пользовалась значительной автономией в принятии решений. Во время войны резко возросли мощности, особенно по производству бездымного пороха, и дефицит часто побуждал компанию интегрироваться в основные химические производства, а также развивать потенциал в областях, которые ранее были немецкой специализацией, в частности, в производстве красителей. После войны у компании остались избыточные мощности в виде физических установок, человеческого капитала и ноу-хау. Очевидным ответом была бы диверсификация в направлении новых химикатов и продуктов на их основе, которые могли бы использовать эти избыточные возможности. Оказалось, что функциональная форма организации была плохо приспособлена для этого, что стало очевидным во время рецессии 1920-1921 годов. Подкомитет Исполнительного комитета Du Pont провел тщательное исследование: они решили, что полномочия должны распределяться не по функциям, а по продуктовому направлению. В сентябре 1921 года эта рекомендация была принята, и Du Pont стала многодивизиональной компанией.

Альфред Слоун, напротив, столкнулся с компанией, которая уже была децентрализована по продуктовым линиям. Но в то же время General Motors была слишком централизованной. Хотя руководители подразделений обладали высокой степенью автономии, в конечном итоге все решал Билли Дюрант, и именно он был "узким местом" (часто это происходило буквально. Уолтер Крайслер не только не любил вмешиваться в управление компанией Buick, но и был раздражен тем, что ему и другим высокооплачиваемым руководителям часто приходилось часами прохлаждаться без обеда в прихожей Дюранта, пока босс обслуживал свой телефонный аппарат.) 103 "Создавая General Motors, - говорил Слоун, - мистер Дюрант действовал как диктатор. Но такое учреждение не могло вырасти в успешную организацию при диктатуре. Диктатура - самый эффективный способ управления при условии, что диктатор знает исчерпывающие ответы на все вопросы. Но он никогда не знает и не будет знать". 104 Слоун нащупал одну из фундаментальных проблем распределения ресурсов: проблему знаний.

В силу когнитивных ограничений человека - того, что Герберт Саймон ошибочно назвал ограниченной рациональностью, - централизованное принятие решений дает убывающую отдачу. 105 Чем сложнее разделение труда, тем дороже становится координация через центральный узел. Центру становится все труднее следить за поведением участников, и, что еще важнее, ему становится все дороже обладать всеми (или даже достаточными) локальными знаниями участников. Рынок решает эту проблему путем полной децентрализации: он передает права на принятие решений тем, кто обладает соответствующими знаниями, позволяя координации между участниками происходить в основном (хотя и не обязательно исключительно) через простой и недорогой механизм системы цен. 106 Это дает дополнительное преимущество в решении проблемы мониторинга, поскольку делает участников остаточными претендентами-собственниками, которые получают выгоду от разумного использования своих местных знаний, создавая тем самым стимул для участников контролировать себя. На рынке права на принятие решений можно отчуждать, поэтому они относительно легко переходят в руки тех, кто может наилучшим образом их использовать.