The Corporation and the Twentieth Century

Но вопрос остается открытым: Было ли у М-формы преимущество, которое компенсировало очень большие преимущества координации через рынок? И если да, то в чем именно оно заключалось? В той мере, в какой корпорация формы М является примером федерализма, возможно, ее преимущества перед рынком такие же, как и у правительства, - способность интернализировать внешние эффекты и предоставлять клубные товары. 114 Например, если объединенная корпорация может предоставлять неконкурентные товары или услуги с большим минимальным эффективным масштабом, она может распределить их постоянные затраты на многие единицы продукции, и она может быть в состоянии делать это с меньшими транзакционными издержками, чем при приобретении этих товаров или услуг на рынке. На ум сразу же приходят исследования и разработки, хотя, как я буду утверждать на сайте , на самом деле это более сложное явление, чем принято считать. Чандлер и Друкер предлагают другого кандидата на роль клубного блага, дающего преимущество многодивизиональной фирме: стратегию.

И для Чандлера, и для Друкера важнейшим следствием диктаторской роли "узкого места" является то, что центральный координатор должен быть поглощен повседневными операциями бизнеса, что вытесняет любое долгосрочное мышление. "Очевидно, - писал Чандлер, - что там, где предприниматели ведут себя как менеджеры, где они концентрируются на краткосрочных действиях, исключая или ущемляя долгосрочное планирование, оценку и координацию, они не смогли эффективно выполнить свою роль в экономике, а также в своем предприятии". 115 М-форма устраняет этот недостаток путем создания центрального офиса, в котором штабные офицеры могут свободно заниматься стратегическим мышлением, оставляя тактическое мышление полностью на усмотрение линейных менеджеров в подразделениях. "Прежде всего, - писал Друкер, - центральное руководство думает наперед за всю корпорацию". 116 Таким образом, М-форма создает децентрализованную систему, в которой, по сути, одна часть отведена для работы в качестве мозга. Главная функция этого "мозга" - умное туннелирование ресурсов, чтобы стать "миниатюрным рынком капитала". 117 Вопрос о том, когда, и почему такой внутренний рынок капитала может быть лучше внешнего, является центральной темой дебатов в литературе по финансам и организации.

Однако план реорганизации Альфреда Слоуна был отнюдь не децентрализацией и без того крайне децентрализованной компании General Motors, а механизмом утверждения более высокой центральной власти, по крайней мере в тот период, когда президентом оставался Пьер дю Пон. 118 GM ввела в действие различные механизмы контроля, включая контроль за распределением капитала и товарно-материальными запасами. Подразделения также оценивались с использованием важного финансового новшества Дональдсона Брауна - принципа возврата на инвестиции. Даже ежедневные денежные потоки будут управляться с помощью инновационной системы межбанковского клиринга, с которой экспериментировала Федеральная резервная система. Во всех этих случаях местная информация кодифицировалась, чтобы ее можно было передавать в центр. Однако, несмотря на все эти усилия, спад 1924 года показал, что в отличие от Ford, GM не имела достоверных данных о продажах своих автомобилей. Слоун, который в мае 1923 года занял пост президента корпорации, спешно создал систему отчетности дилеров и нанял стороннюю фирму для предоставления данных о регистрации новых автомобилей. Это, по словам Чандлера, стало последней частью головоломки: "Благодаря этому центральному набору статистических данных руководители могли направлять работу подразделений, не посягая непосредственно на полномочия и ответственность менеджеров подразделений". 119

И все же они вторглись. Еще один пример того, как GM покупает корпорации, чтобы купить таланты, - компания приобрела предприятия в Дейтоне блестящего и плодовитого изобретателя Чарльза Кеттеринга, который стал главой исследовательского подразделения GM. 120 Увлекшись разработками Кеттеринга по созданию двигателя с воздушным охлаждением, который он рассматривал как потенциальное конкурентное преимущество перед Ford в низкого сегмента рынка, du Pont более трех лет пытался навязать эту технологию подразделениям. Подразделения не были заинтересованы в том, чтобы ставить все свои операции на радикальную и непроверенную новую конструкцию, и они сопротивлялись на каждом шагу, создавая, по словам Роберта Фриланда, "нисходящую спираль фиатов и сопротивления". 121 Это фактически саботировало проект, и весь этот эпизод способствовал плохому выступлению GM в 1924 году.