The Corporation and the Twentieth Century

Хотя GM вскоре наймет культового промышленного дизайнера Харли Эрла, и хотя стайлинг, безусловно, был одним из важных атрибутов продукта, конкуренция в этот период была в первую очередь связана с механическими характеристиками и качеством, а не просто с поверхностными различиями, которые стаи социальных критиков будут выявлять после Второй мировой войны. 134 GM могла совместно использовать компоненты, а значит, и постоянные затраты на их производство, для всех своих марок, что давало экономию на масштабах, недоступную фирмам с небольшими или уникальными продуктовыми линейками. 135 Например, в 1924 году компания задумала новый автомобиль, который должен был занять нишу прямо над нишей Chevrolet. Pontiac появился в 1926 году, в основном состоящий из деталей Chevrolet и оснащенный двигателем Oldsmobile, изготовленным на заводах Chevrolet. Многонишевая стратегия была связана как с производством, так и с маркетингом. 136

Чтобы облегчить реализацию этой стратегии, GM разработала производственный процесс, который был более гибким, чем у Ford. Возможно, удивительно, что архитектором этой гибкой производственной системы стал Кнудсен, некогда ключевая фигура в организации Ford, пришедший в Ford со штамповочных заводов Keim. Слоун поручил Кнудсену перестроить массовое производство Chevrolet и поднять его до уровня промышленных стандартов. Для этого он списал большинство существующих станков, создал последовательные производственные линии и установил конвейеры. 137 Таким образом, он перенес фордовские технологии в GM. Но Кнудсен внес одно существенное изменение: вместо универсальных станков и специальных процедур он настоял на использовании инструментов с приспособлениями, которые можно было легко перенастроить. Это позволило снизить затраты на внедрение новых моделей. В 1924 году, когда Кнудсен стал генеральным менеджером Chevrolet, это подразделение произвело около 260 000 автомобилей против 1,7 миллиона у Ford. 138 В 1927 году именно Chevy производила 1,7 миллиона автомобилей. А Ford переживал кризис.

Как только закончилась война, Генри Форд приступил к реализации своего плана по созданию полностью интегрированной производственной системы на своем огромном предприятии на реке Руж. 139 В здании B от производства лодок Eagle Boats перешли к изготовлению кузовов для модели T. Появились электростанции, коксовые печи и доменная печь. Форд провел дноуглубительные работы на реке и купил испытывающую трудности железную дорогу Детройт, Толедо и Айронтон, чтобы обеспечить поступление сырья и сборки. Вскоре Руж начал затмевать Хайленд-Парк как центр производства Model T. На обоих предприятиях машины и люди были точно настроены на выпуск одной модели, что было обусловлено необходимостью снижения себестоимости в условиях высокого спроса. Вопреки культивируемому имиджу Форда как механика, сидящего в штанах, компания досконально знала цифры продаж и запасы своих дилеров, а также стоимость всех деталей, как собственных, так и полученных от поставщиков. 140 Конструкции машин и производственные процедуры тщательно фиксировались в операционных листах. По сути, станки, процедуры и записи компании воплощали в себе знания о том, как сделать Model T. Это была сложная и взаимозависимая система. По словам Хауншелла, любое значительное изменение "действовало как камешек, попавший в середину неподвижного пруда". 141

Это не значит, что Model T была абсолютно неизменным продуктом. Хотя Форд всячески старался преуменьшить значение усовершенствований, Model T начала 1920-х годов значительно отличалась от Model T десятилетней давности и была намного лучше. Но, тем не менее, она все больше устаревала. Уже в начале 1920-х годов дилеры начали требовать изменений в Model T. Пожалуйста, замените планетарную трансмиссию на современную коробку передач, - умоляли они, - и избавьтесь от неработающей системы зажигания магнето. "Вы можете сделать это только через мой труп", - сказал Форд своим руководителям. "Эта система магнето будет работать до тех пор, пока я жив". 142