Торговцы культурой. Книгоиздательский бизнес в XXI веке

Проблема заключается не только в том, что финансовые требования крупных корпораций заставляют фокусироваться на больших книгах, в случае которых вопросы качества вторичны по сравнению с их немедленным финансовым воздействием; дело еще и в том, что сама эта модель нежизнеспособна в долгосрочной перспективе. До тех пор, пока крупные корпорации могут приобретать другие компании и интегрировать их в свои издательские активы, они будут в состоянии скрывать, в какой степени их способность достигать целей роста зависит от роста и экономии за счет размера, которых им удалось достичь путем слияний и поглощений; когда они больше не могут приобретать, ограничения данной модели оказываются все более серьезными. Приобретения могут приносить выгоду на протяжении нескольких лет и в сочетании с периодически выпускаемыми бестселлерами могут очень эффективно скрывать напряженность, заложенную в дилемму роста. Но они не в состоянии скрывать ее вечно. Везение в конце концов закончится, и, когда окажется невозможно обеспечить дальнейшую экономию от размера, получаемую за счет слияний и поглощений, придется затянуть пояса. «Когда у тебя кончаются впечатляющие бестселлеры и невозможно сократить расходы, не меняя сущности бизнеса и компании, тогда, при вялом рынке, ты упираешься в потолок», – сказал бывший генеральный директор. В этот момент одного генерального директора или топ-менеджера могут уволить и заменить другим, который сумеет в результате определенной структурной реорганизации сократить накладные расходы и убытки компании, тем самым увеличив чистую прибыль. Но отсрочка, скорее всего, будет временной. Проблема не была решена, она была лишь отложена. По всей вероятности, через несколько лет проблема вернется, потому что она коренится в противоречии, лежащем в основании корпоративного издательства, а именно – в ожидании существенного роста на преимущественно вялом рынке.

Каково же решение? И есть ли оно? Некоторые высокопоставленные лица в крупных издательствах считают, что генеральные директора должны просто сказать своим корпоративным боссам, что их цели роста нереалистичны. Следует объяснить им, что, когда дела идут хорошо, возможно обеспечить рост чистой прибыли на 2–3%, а валового дохода – на 4%, но ожидать чего-то большего на вялом рынке просто нереалистично. Прислушаются ли к ним? Может быть. Это зависит от того, что это за корпорация – публичная или частная – и какое еще давление на них оказывается в этот момент. «Я бы не сказал, что они всё пропускают мимо ушей, —признался бывший генеральный директор. – Но если у вас портфель компаний, которые сталкиваются с одной и той же проблемой, как поступить? Увеличить давление – вот классический ответ штаб-квартиры. Вы увеличиваете давление и смотрите, кто лучше реагирует. Те, кто реагирует лучше, получают немного больше реинвестиций, а тех, кто реагирует хуже, оставляют умирать с голода и продают». Многие из тех, кто работает в крупных издательствах, считают, что в конечном счете это наилучший вариант. «Лучше сказать: „Эй, знаете что? Тогда продайте меня, избавьтесь от нас“», – сказал один высокопоставленный издатель. Принадлежность к корпорации имеет свои преимущества, но когда она заставляет издательства заниматься деятельностью, связанной главным образом с достижением краткосрочных, нереалистичных целей роста, вместо того чтобы содействовать долгосрочному процветанию издательства и его программы, тогда цена, которую приходится платить за эти преимущества, может оказаться слишком высокой.