Trader Joe's против Wal-mart

Стратегия Costco — это также создание интересной обстановки в магазине и побуждение ищущих «сокровища» потребителей при­ходить снова, чтобы посмотреть, что нового появилось в продаже. Как и в магазине Trader Joe’s, клиенты знают, что если они не купят чего-либо в Costco сразу же, как только они это увидят, то другого шанса у них может и не быть. Клиенты обычных супермаркетов, на­против, знают, что они найдут те же самые товары в любое время. Это хорошо в том случае, когда речь идет о качестве продукта и о посто­янном выборе основных товаров. Однако постоянство может легко перейти в умопомрачительное однообразие. Когда так происходит, вы рискуете утомить покупателей простыми скучными магазинами, которые предлагают одно и то же каждую неделю. Постоянство, как заметил Ральф Валдо Эмерсон (Ralph Waldo Emerson)[74], — это «пу­гало» для недальновидных; оно душит творчество. Компания Costco также известна всей отрасли благодаря щедрым выплатам и льготным пакетам, которые не только ставят профсоюзы в безвыходное поло­жение, но также способствуют тому, что ротация кадров в ее магази­нах ниже, чем в обычных супермаркетах. Как обсуждалось в главе 9, зарплата и льготный пакет, предлагаемые в компании Trader Joe’s, можно отнести к числу самых щедрых в индустрии, и они обеспе­чивают главное конкурентное преимущество в бизнесе, который продолжает бороться с беспорядками среди наемных работников. Компания Whole Foods, как и Trader Joe’s, расширяется на городс­кие рынки. Она делает упор на более богатых клиентов, а также на экологически чистые продукты — большинство из них органические, натуральные и не содержат генетически модифицированных ингредиентов. Их трудно найти в других местных магазинах. Несмотря на то что магазины Whole Foods большие, они также создают ощу­щение интимности — атмосферу «семейных» магазинов, а не сети. Как и в Trader Joe’s, в Whole Foods знают, что этот магазин никогда не будет главным супермаркетом для большинства потребителей, поэтому компания ориентируется на более образованных и богатых клиентов, которые не заинтересованы в том, чтобы прогуляться по магазину длиной с милю только затем, чтобы совершить несколько покупок.

Представители компании Trader Joe’s утверждают, что их глав­ные конкуренты — это не обычные супермаркеты, а местные ма­газины здорового питания, а также магазины, торгующие винами и сыром.

Устраняйте изолированность

Способность компании Trader Joe’s опережать своих потенциаль­ных конкурентов определяется гибкостью руководства и управлен­ческого аппарата. Несколько лет назад корпоративный офис ком­пании стремился действовать изолированно, и в этом заключалось ее основное сходство с конкурентами. Это часто мешало таким функциональным областям, как маркетинг, мерчендайзинг и за­купка, взаимодействовать между собой — что характерно скорее для более крупных и неповоротливых фирм. Председатель и главный управляющий Дэн Бэйн и руководители высшего звена признали, что это может отрицательно сказаться на росте компании в будущем, и попытались устранить изоляцию, что дало возможность персоналу головного офиса определить общие цели и задачи.

Одна из составных частей этого решения, знакомая многим ком­паниям, — это укрупнение офиса. Компания базировалась в Юж­ной Пасадене около 25 лет, и впоследствии, когда произошло рас­ширение, она была вынуждена снять помещение под офис в здании напротив через дорогу от штаб-квартиры. Сотрудники, которые должны были работать вместе, оказались рассеянными по кварталу. Одним из последних решений Джона Шилдса, который был гене­ральным управляющим до того, как передал бразды правления Дэну Бэйну, было укрепить нынешнюю корпоративную штаб-квартиру в Монровии, штат Калифорния. С этого началась работа по созда­нию атмосферы более тесного сотрудничества, не говоря уже о раз­витии организационной структуры, более приспособленной для нужд компании по мере ее расширения.

Возникает вопрос: следует ли осуществлять дальнейшие измене­ния в организационной структуре по мере роста компании? В от­личие от некоторых конкурентов, просто желающих иметь самые крупные магазины, самый большой ассортимент и самые низкие цены, Trader Joe’s ставит перед собой цель завоевать статус нацио­нальной сети семейных магазинов, как 7-Eleven. Но как компания будет осуществлять организационный контроль, если она расширит­ся до 500 магазинов? Назревает серьезный вопрос: удастся ли ей избежать организационного кризиса, которому подверглись другие растущие компании?