Третья дверь. Секретный код успеха Билла Гейтса, Уоррена Баффетта, Стива Возняка, Леди Гаги и других богатейших людей мира

Договариваясь с IBM, Гейтс понимал, что не должен раскрывать исходный код и в то же время не может прямо говорить об этом, поскольку IBM собиралась купить именно исходный код. Гейтс сообразил, что в IBM больше всего боятся крупных судебных исков, и решил использовать это в своей стратегии. В проекте контракта он настаивал на неограниченной ответственности IBM за раскрытие исходного кода третьим лицам. Это означало, что даже случайная утечка кода через любого сотрудника корпорации грозит IBM многомиллиардным иском со стороны Microsoft. Такая перспектива сильно напугала юристов IBM, и в компании решили вообще отказаться от приобретения исходного кода, чего и хотел Гейтс. Урок: пойми, чего опасается твой оппонент и воспользуйся этим для собственной выгоды.

– Это было очень хитро. Придумали вместе со Стивом Балмером, – усмехнулся Гейтс.

Однако во время интервью все это пролетело мимо моих ушей. Поэтому я перевел дух и задал более детальный вопрос:

– Как вы договаривались с Эдом Робертсом?

Эд Робертс был основателем компании MITS, которая купила первый программный продукт Гейтса.

Я надеялся получить секретную инструкцию типа «Первое – сидите прямо; второе – подавайте руку для рукопожатия под определенным углом; третье – за минуту до окончания встречи встаньте, посмотрите собеседнику в глаза и скажите…» Разумеется, я не услышал от Гейтса ничего подобного. Вместо этого он рассказал мне о жизненном пути Эда Робертса, а затем подробно описал бизнес-модель MITS.

И опять смысл его ответа дошел до меня намного позже. Он имел в виду, что крайне важно досконально изучить предысторию человека, с которым собираешься иметь дело. Что касается основателя MITS, то Гейтс разузнал все, что было возможно, о его характере, причудах, успехах и мечтах. Помимо этого Гейтс собрал информацию о бизнес-модели, финансовых проблемах, структуре капитала и денежных потоках MITS.

Все это опять проскочило мимо меня. Я взглянул на часы. Время истекало. Я запаниковал и спросил в третий раз:

– Назовите три главные ошибки, которые люди делают при переговорах.

Гейтс вздохнул и посмотрел на меня так, будто не понимает, почему до меня не доходит. Он начал отвечать что-то вроде «Ну… не делают ровно то, о чем я только что сказал…»

Я сидел и думал: «Что не так с этим парнем? Почему он не отвечает прямо?» Мне и в голову не приходило, что туплю именно я.

ЛЕГКО ЧИТАЕТСЯ – ЗНАЧИТ, ЧЕРТОВСКИ ТРУДНО ПИСАЛОСЬ.

Гейтс говорил, что с людьми нужно советоваться, как можно больше общаться неформально и позволять им опекать себя. Теперь мне ясно, что Гейтс в общем-то объяснял мне, что надо перестать заморачиваться по поводу трюков в стиле BuzzFeed. Лучшая переговорная тактика – построение искренних доверительных отношений. Если ты никому не известный предприниматель, а человеку, с которым ты собираешься иметь дело, неинтересно тратить время на общение с тобой, то с какой стати он будет вести с тобой дела? И наоборот, если он становится твоим наставником или приятелем, то тебе, возможно, и не понадобятся какие-то особые переговорные навыки.

Я совершенно не ожидал услышать что-то подобное от гроссмейстера бизнеса. Я думал, что он поделится проверенными в боях сек-ретами, а он говорил о том, что если подружиться с оппонентом, то и вступать в бой с ним не потребуется.

Глава аппарата кашлянул.

– У вас осталось времени на один вопрос.

* * *

Я пролистал свой блокнот. Оставалось еще так много незаданных вопросов.

К черту! Если это моя последняя минута с Биллом Гейтсом, то и я имею право как-то развлечься!

Я отодвинул блокнот в сторону.

– Какую историю в начале вашей карьеры вы считаете самой забавной и в то же время поучительной?

Гейтс ненадолго задумался, а потом распрямил руки и сказал:

– Ну, у нас было множество забавных переговоров с японскими компаниями. – Он поднял взгляд, как бы просматривая кадры своих воспоминаний на воображаемом экране. Явно оживившись, он рассказал мне о встрече с группой японских топ-менеджеров. Гейтс проявлял чудеса убедительности, вновь и вновь приводил свои аргументы и, в конце концов, спросил, готовы ли они обсуждать контракт. Японцы собрались в кучку и начали совещаться, разговаривая на родном языке. Прошла минута, потом пять, потом десять. Через 20 минут они объявили о своем решении: «Мы отвечаем… возможно».

– Что в переводе с японского означает «вообще-то нет», – сказал Гейтс. – Тогда мы им говорим: «О, ваш юрист так хорошо говорит по-английски». А они нам: «О, но зато у него такой ужасный японский!»

Мы с главой аппарата расхохотались. Напряжение, в котором я пребывал последние 45 минут, как рукой сняло.