Цель. Процесс непрерывного совершенствования

— Извини, пап.

— Ладно, Дэйв. Хорошо, что спросил.

— Пора за стол, — радостно сказала мама.

Этот раз мы кушали не в молчании. Моя мама делала все, что могла, чтобы развеселить нас. Она рассказывала истории о Великой Депрессии и о том, как прекрасно, что у нас есть все на столе.

Утро вторника было более спокойным. Присоединяясь к стараниям своей мамы я отправил детей в школу а себя на работу. В 8:30 Боб, Стаси, Лау и Ральф в моем кабинете. Мы обсуждаем случившееся вчера. Я замечаю, что сегодня они более внимательны. Может потому, что они убедились, что идея работает у них на глазах, поэтому я говорю.

— Эта комбинация зависимости и вариаций то, с чем мы сталкиваемся каждый день, — говорю я, я думаю, что это объясняет, почему у нас так много просроченных заказов.

Лау и Ральф рассматривают вчерашнюю таблицу.

— Я что если бы вторую операцию выполнял не робот, а кто-то из людей? — спрашивает Лау.

— У нас бы была еще одна последовательность отклонений, которая еще более усложнила бы ситуацию, — говорю я, — Не забывайте, что у нас было только две операции. Вы можете себе представить, что было бы, если бы у нас была последовательность из десяти или пятнадцати операций, каждая со своим распределением случайностей, на изготовление одной детали. А некоторые из наших операций включают сотни деталей.

Стаси в замешательстве. Она спрашивает.

— И как тогда мы сможем управлять всем, что здесь происходит?

— Это вопрос на миллион долларов: как мы можем управлять пятидесятью тысячами или — кто знает? — пятидесятью миллионами отклонений, которые существуют на нашем производстве.

— Нам нужно будет купить новый сервер, чтобы следить за всеми вариациями, — говорит Ральф.

— Новый компьютер нас не спасет. Сбор данных сам по себе не даст нам возможность лучше управлять.

— Как на счет увеличения цикла поставки? — спрашивает Боб.

— Ты на самом деле думаешь, что более длинный цикл поставки гарантирует нам выполнение заказа Хилтона Смита? — спросил я его. — Что мы знали про этот заказ до вчерашнего дня, Боб?

— Да я что? — заерзал Боб, — я говорю, что нам нужно иметь больший запас времени, чтобы покрыть всякие задержки.

— Длинный цикл поставки увеличивает связанный капитал, — говорит Стаси, — а это не то, что ведет нас к цели.

— Конечно, я знаю, — говорит Боб. — Я - не против. Причина, почему я упомянул о цикле поставки, я хочу знать, а что в данном случае можно со всем этим сделать?

Все поворачиваются ко мне.

— Единственное, что мне понятно, нам надо изменить способ учета пропускной способности оборудования. Мы не можем измерять ее отдельно. Реальная пропускная способность оборудования зависит от того, в каком месте завода оно находится. Любая попытка выровнять пропускную способность по правилу снижения издержек все рушит. Нам не следовало бы делать этого вообще.

— Но все остальные делают, — говорит Боб.

— Да, делают. Или жалуются на это. Как мы можем увидеть сами это самая глупая вещь, которую можно придумать.

— А как же другие производители выживают?

Я сказал им, что сам удивляюсь. Я подозреваю, что чем ближе завод к состоянию сбалансированного, с помощью неправильных усилий менеджеров и инженеров, тем больше события ведут к кризису и завод очень скоро разбалансируется потому, что необходимо привлекать рабочих с других участков, требовать работать сверхурочно или нанимать только что уволенных рабочих. Инстинкты выживания перевешивают ложные убеждения.

— Хорошо, но опять же, что нам с этим делать? — спрашивает Боб, — мы не можем нанимать рабочих без согласия объединения. И мы уже имеем распоряжение запрещающее работу сверхурочно.

— Может быть, сейчас самое время позвонить Ионе? — спрашивает Стаси.

— Я думаю, что ты права, — говорю я.

Фрэн тратит час на то, чтобы найти, где сейчас находится Иона. Еще час проходит, прежде чем он перезванивает. Как только он звонит, я говорю секретарю собрать персонал у меня в кабинете, чтобы они могли слышать, о чем мы говорим. Пока они собираются, я рассказываю ему походе с Герби, где я обнаружил значение того, что он мне говорил и что я понял о последствиях двух феноменов на моем заводе.

— Мы знаем сейчас, что не должны наблюдать каждое место изолировано от остальных и пытаться урезать в нем расходы. Мы должны оптимизировать систему в целом. Некоторые ресурсы должны иметь большую пропускную способность, чем другие в начале последовательности операций, кое-где намного большую. Правильно?

— С тебя причитается, — говорит Иона.

— Отлично. Приятно слышать, что мы немного продвинулись. Единственная причина, по которой я звоню, нам нужно знать, что делать с тем, что мы имеем?

— Следующее, что тебе нужно сделать, научиться различать два типа ресурсов на своем заводе. Один тип, как я его называю — узкое звено [15]. Другой, конечно же, не узкое звено.

Я шепчу остальным, чтобы они начали делать пометки.

— Узкое звено, — продолжает Иона, — это любой ресурс, чья пропускная способность равна или меньше потребности в нем. А не узкое звено — любой ресурс, чья пропускная способность больше, чем потребность в нем. Понятно?

— Да.