Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Где внедрять OKR?

На первый взгляд OKR кажется очень простым: нужно решить, что вы хотите сделать и как сможете понять, что достигли поставленной цели. Однако разработка и широкое внедрение OKR требуют детального обсуждения. Первый вопрос мы затрагивали ранее, когда изучали уместность использования OKR. В этом разделе мы рассмотрим другой вопрос и узнаем, где следует внедрять OKR. Посмотрим, что же вас ожидает в самом начале.

ТОЛЬКО НА УРОВНЕ КОМПАНИИ

Для большинства организаций такое решение выглядит наиболее логичным. Оно имеет ряд преимуществ: учитываются приоритеты компании, демонстрируются целеустремленность и ответственность руководства, выделяются средства для последующего внедрения OKR на более низких уровнях компании. Такой подход «облегчает» дальнейшее распространение OKR, ведь все сотрудники получают возможность осмыслить эту концепцию и увидеть, как OKR помогают улучшать результаты. Существует научное обоснование процесса постепенного внедрения — оно называется «привязка к будущему». Ученые-бихевиористы Тод Роджерс и Макс Базерман ввели в научный оборот этот термин, чтобы описать склонность людей принимать перемены (при условии, что те не противоречат их ценностям), если эти перемены произойдут не в ближайшем, а в отдаленном будущем[38]. Такой вариант стоит предпочесть, если ранее вы уже сталкивались с трудностями при внедрении новшеств, — для сотрудников он не будет таким дестабилизирующим. Вы развертываете внедрение только на верхнем уровне компании, и у сотрудников будет время адаптироваться к OKR, особенно если вы наглядно продемонстрируете преимущества этого подхода.

Решающим фактором успеха станет поддержка руководства. Безынициативное внедрение и отсутствие заинтересованности топ-менеджмента обрекут OKR на провал. Вам нужен мотивированный лидер (или лидеры), который задаст правильный вектор программе внедрения и докажет всем, что OKR не мимолетное увлечение.

НА УРОВНЕ КОМПАНИИ И БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (ИЛИ КОМАНДЫ)

Более амбициозный подход — внедрение OKR сразу на двух уровнях: компании целиком и отдельных бизнес-подразделений (или команд). Под последними мы понимаем любую группу, которая подчиняется топ-менеджеру, но принятое у вас деление может быть иным. Внедрение OKR не будет одномоментным. Сначала вам предстоит разработать OKR на уровне компании. Как только они станут доступны всем, бизнес-подразделения или команды установят собственные OKR, согласованные с целями компании.

Самое важное — убедиться, что цели, сформулированные на уровне компании, тщательно проработаны и всем понятны: так они станут опорными точками для бизнес-подразделений или команд, разрабатывающих собственные OKR. Не забывайте о том, как важна поддержка на уровне высшего руководства. Кроме того, вам предстоит провести масштабную подготовительную работу. Прежде чем подразделения или команды начнут формулировать собственные OKR, убедитесь, что вы четко обозначили такие фундаментальные принципы, как максимально допустимое количество целей или ключевых результатов, согласовали термины, разработали систему оценки и т. д. Об этом мы поговорим в третьей главе.

НА ВСЕХ УРОВНЯХ КОМПАНИИ

По сути, вам нужно иметь OKR на уровне компании, на уровне бизнес-подразделений и на уровне отдельных сотрудников для полной согласованности сверху донизу — вопрос лишь в том, сколько на это потребуется времени. Здесь также актуальны риски, перечисленные в предыдущих пунктах, и по мере внедрения OKR на нижних уровнях компании эти риски будут возрастать. Мы не рекомендуем внедрять OKR на всех уровнях одновременно (есть только одно исключение — у вас очень маленькая компания). Это не значит, что на внедрение OKR уйдут годы. Как только вы докажете жизнеспособность этой концепции на одном уровне, двигайтесь дальше: установите срок, к которому вся ваша организация начнет работать по OKR, и OKR станут неотъемлемой частью вашей корпоративной культуры. Только вы сами можете определить правильный ритм внедрения OKR.

ПИЛОТНЫЙ ЗАПУСК НА УРОВНЕ БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ИЛИ КОМАНДЫ

Чтобы минимизировать риски, некоторые компании начинают применять OKR на уровне бизнес-подразделения или команды. Они используют пилотный запуск, чтобы продемонстрировать преимущества, показать быстрые результаты и тем самым побудить к масштабному внедрению OKR. Подразделению или команде нужен лидер, который отлично понимает внутреннюю механику OKR и ее способность генерировать бизнес-результаты (поддержка требуется, но уже уровнем ниже). Мы наблюдали эффект от такого подхода: пилотная команда быстро приходит к высоким результатам, что стимулирует другие команды повторить этот успех. Главное — убедиться, что пилотная команда выбирает достижимые OKR. Если она установит недостижимые цели и провалит их, это, безусловно, отпугнет тех, кто опасается, что система просто выявит их ошибки, промахи и недоработки.

OKR ДЛЯ ПРОЕКТОВ