Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Типичной причиной провала инициативы является недостаток энтузиазма при запуске либо невозможность ее исполнения. Вот как это бывает: руководители анонсируют старт новой программы, а потом прекращают что-либо делать, делегируя задачи. Без четкого контроля все оказывается пущенным на самотек. В конечном счете инициатива — это дополнительная работа, а работники и так перегружены. Немногие из них готовы серьезно к ней относиться, если руководитель этого не делает. В итоге инициатива не развивается и умирает. <…> Результатов не будет от одних только смелых заявлений о том, как изменится организация. Они появятся благодаря вдумчивым, преданным своему делу лидерам, которые понимают все детали, предвосхищают последствия внедрения, убеждаются, что сотрудники могут реализовать инициативу, вносят личный вклад в это и доводят до всех важность нововведения[37].

Эту цитату следует оформить как предупреждающий знак и прикреплять к любому документу, связанному с инициативами по изменениям в вашей организации. Последнее, что можно добавить: если у вас нет поддержки высшего руководства, не продолжайте.

КАК ПОЛУЧИТЬ ПОДДЕРЖКУ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА

Если вас вдохновляет ценность, которую OKR может дать вашей компании, но у вас нет полномочий, чтобы согласовать внедрение OKR, вам потребуется поддержка как минимум одного топ-менеджера, желательно CEO. Вот некоторые секреты, которые помогут запустить нововведения.

• Свяжите OKR с тем, что близко руководителю. Он с большей вероятностью поддержит концепцию, которая близка его интересам и ценностям. Ваша задача — зацепить его и объяснить, каким образом OKR помогут претворить в реальность те задачи, которые ваш руководитель считает самыми важными. Предположим, ваш CEO сосредоточен на скорейшем выводе продукта на рынок. Вы можете отметить стремительность ритма OKR и то, каким образом они позволят вам продвигаться быстрее, обеспечивая обратную связь и гибкость для ускорения цикла разработки нового продукта.

• Обучите концепции OKR. Прежде чем одобрить новую инициативу, руководству необходимо убедиться, что ее внедрение оправданно и ценно. А это невозможно без глубокого понимания сути. Топ-менеджеры будут следовать по этому пути от знания к пониманию ценности и приверженности, поэтому первым шагом должен стать базовый курс OKR: терминология, кейсы, преимущества и, самое главное, объяснение, почему OKR нужно внедрить именно сейчас.

• Вовлекайте руководителей во внедрение OKR. Большинство экспертов единодушны: нам не свойственно специально размышлять ради того, чтобы начать действовать по-другому; на самом деле все наоборот. Вы скорее поддержите то, в создание чего активно вовлечены, поэтому мы настоятельно рекомендуем убедиться в том, что топ-менеджеры непосредственно участвуют во внедрении OKR (и никому не делегировали эту задачу). Прекрасный пример — компания CareerBuilder, крупнейшая в США онлайн-платформа для поиска работы. Роджер Фьюгет, IT-директор компании, принимал участие в трехдневном мастер-классе по разработке OKR. Он отметил, что его присутствие было критически важным для выравнивания целей IT-отдела с целями компании. Это показало всем участникам, что OKR следует воспринимать всерьез.

Преимущества вовлеченного CEO сделал очевидным для нас недавний кейс. СЕО был новым человеком в организации и, хотя он предусмотрительно взвесил все «за» и «против», прежде чем занять эту должность, не вполне представлял, что его ждет. Все было не совсем так, как он думал, и даже хуже, чем он ожидал. Поскольку он успешно применял OKR в двух других компаниях, одним из первых его решений было внедрить OKR на всех уровнях и здесь. СЕО не делегировал эту задачу, а присутствовал на всех корпоративных мероприятиях и уделял время, чтобы позже пересмотреть все цели более низкого уровня. Он делился публикациями из отраслевых изданий, говорил об OKR на совещаниях и даже информировал аудиторию вне компании. Все видели, как он стремится к внедрению OKR, и старались не отставать от него. Работа продолжается, но благодаря фокусу на OKR уже есть результаты.