Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Это еще один способ упростить старт работы с OKR. Внедрение OKR происходит не на уровне компании или подразделения, оно начинается с установления целей и ключевых результатов для самых крупных проектов. Задайтесь вопросом, с какой целью вы инвестируете в проект, установите ключевые результаты, по которым будете отслеживать прогресс. Так вы познакомите сотрудников с OKR, поможете им овладеть терминологией и, мы надеемся, улучшите процессы управления проектами. Мы предлагаем это как вариант, но не настаиваем на его применении. Любые проекты, на которые вы тратите время и деньги, должны быть связаны с вашей стратегией (и с видением, и с миссией). Только в этом случае есть реальные шансы, что вы ускорите реализацию задуманного благодаря OKR на самом верхнем уровне и продолжите внедрять OKR во всей компании.

Особые случаи

В этом разделе мы использовали термины команда и бизнес-подразделение. Но выбор команд, которые будут разрабатывать OKR, — это не просто упражнения по изменению вашей организационной структуры. Рассмотрим два типичных примера, основанных на реализации OKR. С их помощью вы сможете начать формирование команд для работы с OKR.

ДВЕ КОМАНДЫ И ОДИН НАБОР OKR

Часто один набор OKR используется для двух взаимосвязанных команд. Так, команды IT-подразделения могут выстраиваться по вертикали: IT для продаж, IT для финансов, IT для маркетинга, IT для продукта и так далее. В таких случаях вместо отдельных OKR для каждого из них лучше сформировать единую команду — IT для управления продажами — с одним набором OKR. Бизнес-команда занята разработкой OKR, а соответствующая IT-команда удостоверяется, что OKR выполнимы и понятны. Это обеспечивает согласованность уже на старте. Такая схема может подойти и другим подразделениям, например финансовому отделу.

IT-подразделения и команды финансового отдела обычно объединяются с другими командами для разработки OKR. Но существуют и другие наборы команд, которые, в зависимости от вашей сферы и организационной структуры, также могут считаться «единым целым». В сфере разработки программного обеспечения продуктовые команды и команды инженеров тесно связаны друг с другом. У каждой есть свой руководитель и свое место в организационной структуре, но эти две команды взаимозависимы — вы можете объединить их и создать общий набор OKR.

МНОГО КОМАНД И ОДИН НАБОР OKR

В некоторых компаниях появляются инициативы, требующие значительного вклада от целого ряда команд. В такой ситуации оказался один из наших клиентов — владелец средней по размеру технологической компании. Он не стал распределять OKR по командам. Наоборот, сформировал «отряды», отвечавшие за каждую из пяти ключевых инициатив. Каждый отряд имел свой набор OKR и включал разных исполнителей из разных команд. Например, одна команда могла состоять из четырех инженеров, двух дизайнеров, маркетолога-аналитика, финансового менеджера и продакт-менеджера.

Вероятно, существуют и другие варианты внедрения OKR, однако все, что мы описали, основано на практике наших клиентов и наших исследованиях. Как мы говорили выше, следует стремиться к внедрению OKR на всех уровнях вашей компании, однако наберитесь терпения и проявляйте гибкость при определении сроков. Как и в любых начинаниях, самое важное — преодолеть сопротивление и просто начать методично работать! Список возможных вариантов показан на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Уровни разработки и внедрения OKR

План разработки OKR

Вы знаете, кто такой «Волшебник из Вествуда»? Нет, не заклятый враг Гарри Поттера, как вы могли бы подумать. Волшебник, о котором идет речь, — вовсе не волшебник, а самый обычный человек, легендарный баскетбольный тренер Джон Вуден.

Почти тридцать лет Вуден руководил мужской баскетбольной командой Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе (UCLA) и стал десятикратным победителем национального чемпионата — беспрецедентный случай. Он поднял стратегию игры на новый уровень. Помимо игрового чутья, у него был еще один секрет успеха — планирование. Вот как Вуден описывал свою философию:

Когда я был тренером в UCLA, то верил: если мы хотим побеждать, то должны усердно трудиться. Один из способов достичь этого — четкое планирование. Я проводил с коллегами по два часа, разрабатывая каждое упражнение. Каждый бросок рассчитывался до минуты. Каждый этап тренировки был тщательно выверен, включая даже места, где должны находиться тренировочные мячи. Я не хотел тратить ни минуты на то, чтобы люди бегали к неверно расположенным корзинам для мячей[39].