Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

OKR — это не подход «сверху вниз», где цели приравнены к непреложным истинам и спущены подразделениям и отделам более низкого уровня, от которых ожидают беспрекословного исполнения. Важным отличием этой модели является ее всеобщий охват. Каждый сотрудник будет иметь право голоса при постановке целей, и в этом проявляется сочетание подходов «сверху вниз» и «снизу вверх». Возможность внести значимый вклад в то, за что вы будете ответственны, — важный фактор повышения вовлеченности. Затем, когда результаты сведут в таблицу, появляется возможность участвовать в конструктивном диалоге, проводимом в духе исследования, что также способствует здоровой рабочей атмосфере и демонстрирует готовность сотрудника перейти на следующую ступень карьерной лестницы. Этот феномен наблюдается в компании Sears Holding, где OKR применяются с 2014 года. У сотрудников, использующих OKR, вероятность получить повышение увеличивается в 3,5 раза[33].

OKR ИЗБАВЛЯЕТ ОТ ФИКСИРОВАННОГО МЫШЛЕНИЯ

Кэрол Дуэк, профессор Стэнфордского университета, известна своими работами в области мотивации, точнее мышления. Дуэк выделяет два типа мышления — фиксированное и гибкое. Соответственно, люди с фиксированным типом мышления полагают, что их успех является результатом врожденных способностей. Другие считают, что успех — это результат трудолюбия, упорства и решимости. Эти люди обладают «гибким мышлением». Люди с «фиксированным мышлением» боятся неудач и видят в них угрозу своим базовым способностям, в то время как люди с «гибким мышлением» воспринимают неудачи как отправную точку для дальнейшего обучения и совершенствования.

Опираясь на наш опыт работы с клиентами по всему миру, данную классификацию можно распространить и на организации. Компании с «фиксированным мышлением» из-за страха неудач часто упускают возможности, которые сопряжены с риском. В то время как организации с «гибким мышлением» принимают неудачу, преодолевают ее и быстро извлекают уроки. Мы уверены: чтобы оставаться конкурентоспособными в современной глобальной экономике, все компании должны обладать «гибким мышлением» — уметь выходить из зоны комфорта и генерировать смелые идеи. Любые OKR, поддерживающие статус-кво, будут неэффективны и, вероятнее всего, оттолкнут талантливых сотрудников, которые ищут в работе глубокий смысл и большую цель. Цели и ключевые результаты помогут развитию организации, побуждая команды коренным образом переосмысливать способы решения задач. Преимущества OKR перечислены на рисунке 1.4.

Краткое изложение преимуществ корректного внедрения OKR

Рисунок 1.4. Почему стоит выбрать OKR?

Глава 2. Подготовка к внедрению OKR

Зачем вы внедряете OKR?

В предыдущей главе мы использовали термин excess access («избыточная доступность»). Автор бестселлеров, социолог и исследователь Маркус Бакингем ввел его для описания нынешних реалий, где у нас есть доступ буквально ко всему[34]. Дома, на работе, в свободное время на нас постоянно обрушиваются потоки информации: новости, развлечения, реклама — список бесконечен. Время и внимание являются важнейшими ресурсами, и одна из сложнейших задач сегодня — понять, как из шума выделить сигнал.

И первый вопрос, на который вы должны ответить, приступая к работе с OKR, звучит так: «Почему мы собираемся использовать OKR и почему именно сейчас?» Если у вас нет убедительного ответа, маловероятно, что ваша команда отодвинет на второй план огромное количество текущих задач и приложит достаточно усилий, чтобы перейти на OKR (или внедрить любые другие новшества). Ничего удивительного. Недавно мы работали с дочерней компанией одной международной корпорации. В первый же день стало понятно: у сотрудников были определенные сомнения относительно того, уместно ли OKR в данном случае, поскольку система управления результативностью и так перегружена. Когда мы спросили, какие еще системы используются, они отметили программы постановки целей, индивидуальные планы результативности, программы развития лидерства и систему сбалансированных показателей. Их волновало, не привнесет ли OKR еще больше сложности (вместо того чтобы помочь). Эта история подводит нас к выводу: прежде чем начинать работу с OKR, составьте список систем, которые вы уже используете для управления эффективностью, и оцените, как туда впишется OKR. В идеале вам нужна только одна система. Вводя несколько, вы увеличиваете сложность и вносите путаницу.