Ценные сотрудники. Как стать незаменимым и достигать целей вместе с компанией

Эта глава написана с расчетом на менеджеров. В ней мы посмотрим, как лидерам построить команду мечты, в которой ценные сотрудники будут работать сообща, и сформировать культуру, которая продержится дольше, чем отдельная суперзвезда в коллективе. Мы подумаем, как менеджерам: 1) привлечь в команду больше таких талантов; 2) укрепить в своих рядах установку ценного сотрудника; 3) распространить это поведение на всю команду; 4) обеспечить правильную культуру, привлекающую разнообразные таланты и замечающую тех, кто легко мог бы стать «упущенным ценным сотрудником». Затем мы посмотрим, какое волшебство происходит, когда команда ценных сотрудников работает под влиянием вдохновляющих лидеров.

Сперва давайте разберемся, как менеджерам заполучить в свои команды как можно больше талантов.

Привлечение ценных сотрудников

Все рассмотренные в этой книге характеристики важные и ценные, однако какие-то из них, безусловно, легче развить. Некоторые убеждения более устойчивы, так как зависят от глубоко укоренившихся черт личности, например веры в способность влиять на исход жизненных событий (так называемый внутренний локус контроля). Другие — например, стойкость — являются следствием жизненного опыта и склонны меняться вместе с новыми переживаниями и появлением доказательств.

Проще говоря, наилучшая стратегия при формировании команды ценных сотрудников — это приглашать тех, у которых уже есть качества, которые сложнее всего развить, а потом активно культивировать остальные. Конечно, для этого нужно знать, какие черты человеку развить сложнее всего. Хотя о достоинствах различных установок и видов поведения написаны целые тома, о сравнительной легкости их усвоения известно довольно мало. Чтобы разобраться, что изменить проще, а что сложнее, я обратилась к специалистам, у которых есть полезный опыт в этом вопросе, — коучам, готовящим руководителей. В частности, я опросила своих коллег из ассоциации MG100. Она была создана выдающимся тренером и плодовитым писателем Маршаллом Голдсмитом и объединяет сто профессионалов, работающих с высшими руководителями по всему миру.

Мы спрашивали этих людей о реальном опыте тренировки лидеров в области обучения убеждениям и видам поведения, рассмотренным в этой книге. Каков приблизительный уровень успеха их тренировки? Усваивали ли обучаемые желаемое поведение или установку? Сохранялся ли эффект в перспективе? Была ли корректировка поведения и убеждений незначительной или радикальной? На основе их ответов мы оценивали легкость освоения двенадцати видов поведения и одиннадцати убеждений, характерных для ценных сотрудников. Хотя для таких сравнений требуется больше исследований, наш опрос выявил четкие закономерности. Эти результаты показаны в следующей таблице, где убеждения и виды поведения разделены на три категории по легкости усвоения.

Легкость усвоения установки ценного сотрудника

Насколько легко люди принимают убеждения и поведение ценного сотрудника, по мнению коучей высших руководителей

Если менеджер и организация понимают, какие установки сложнее всего изменить, это позволяет синхронизировать и оптимизировать привлечение талантов и программы развития. Идеи, которые мы получили от коучей, работающих с высшими руководителями, говорят о том, что компаниям нужно брать тех кандидатов, которые самостоятельны, учитывают интересы коллектива, устойчивы в условиях неопределенности и с которыми весело работается даже в стрессовые периоды.

Если сделать эти черты исходной ставкой, усилия, вложенные в подготовку и коучинг, могут дать лидеру реальный выигрыш. Такой целенаправленный подход к развитию талантов помогает менеджерам пробиться через распространенный барьер, мешающий им активно тренировать персонал. Специалисты по развитию талантов часто полагают, что менеджеры не занимаются этим из-за нехватки умения или времени. Часто, однако, руководители предпринимают попытки, но не видят улучшений и сдаются. Если вы хотите, чтобы ваши менеджеры были активными коучами, помогите им направить их усилия туда, где они увидят отдачу от вложенных в тренировку ресурсов.

Внимание к поведению во время собеседования помогает выявить кандидатов, уже работающих с установкой ценного сотрудника. В этой популярной методике акцент сделан на подходе кандидата к конкретным ситуациям в прошлом. Предполагается, что это лучший предиктор будущего поведения. Вопросы на таком собеседовании обычно заостренные, конкретные и нацелены на прощупывание кандидата и получение проверяемых, четких свидетельств того, как кандидат ранее решал проблемы.