Ценные сотрудники. Как стать незаменимым и достигать целей вместе с компанией

В то время как некоторые сотрудники нуждаются в поощрении и поддержке, чтобы вести за собой, других нужно учить уступать и помогать. Менеджер (или старший руководитель) может привить таким людям более текучий стиль лидерства, показывая здоровое подчинение личным примером. Продемонстрируйте, как вы сами сотрудничаете со смежной организацией или участвуете в проекте, который возглавляет человек, стоящий ниже вас в иерархии. Команда должна увидеть, что вы умеете одинаково страстно работать и как последователь, и как лидер и что успешная работа в качестве исполнителя — не тупик, а элемент развития руководителя.

3. Просите не бросать работу на полпути. Если вы хотите, чтобы ваши люди доводили начатое до конца, иногда приходится настаивать, чтобы они не переходили к следующей задаче, не окончив предыдущую. Посмотрите на важный урок, который получил Дэн Роуз, председатель Coatue Ventures, работая у Диего Пьячентини из Amazon. Он сам рассказал об этом случае в «Твиттере»[165].

В 2004 году Дэн решил воспользоваться шансом вступить в новую команду Amazon, которая занималась проектом Kindle. Это была новая захватывающая задача, а сам он чувствовал, что готов к переменам. Последние два года он возглавлял в этой компании магазин мобильных телефонов. Ему удалось спасти свое небольшое предприятие от закрытия и превратить его в самый быстрорастущий сегмент Amazon, но со временем и рост замедлился, и в спину начали дышать конкуренты. Предложение поработать над Kindle поступило именно в этот момент, и Дэн его принял. «Это был не просто шанс запустить новый бизнес, — писал он, — а возможность отойти от текущей задачи и предоставить другим разбираться с этим бардаком».

За неделю до планового начала работы Дэна вызвал к себе Диего Пьячентини, глава по глобальным розничным продажам. «Он сообщил мне, что новыми возможностями не награждают тех, кто плохо справляется с текущими делами, — рассказывает Дэн, — и что он разрешит мне вступить в команду Kindle только после того, как я верну бизнес в нормальное русло и найду себе преемника, который будет сильнее меня».

Конечно, это было неприятное известие. «Я не только оказался на неопределенный срок в подвешенном состоянии, но и четко понял, что не справляюсь с имеющейся ролью», — писал Дэн. Следующие шесть месяцев у него ушли на то, чтобы исправить положение. Лишь когда он вернул темпы роста и подобрал достойного преемника, Диего позволил ему вступить в команду Kindle.

«За год до этого я был на вершине мира… — вспоминает Дэн. — Все мне говорили, что я восходящая звезда. Но потом все осложнилось, и я попытался улизнуть в другой отдел. Однако отличные компании и сильные лидеры следят за ответственностью… Иногда хочется сбежать к чему-нибудь новому. Противьтесь этому искушению. Оставайтесь, пока не сделаете дело; гордитесь исправлением того, что испортили; не прячьтесь от проблем, ведите себя как хозяин».

Когда мы подталкиваем людей ответственно доводить работу до конца, мы даем мощный сигнал, что их работа важна и что мы верим, что у них хватит сил остаться в игре, даже когда будет нелегко.

4. Критикуйте работу, а не человека. Чтобы достичь максимальной результативности, людям в целом нужны два типа информации. Первая — это четкое направление: какова цель и почему эта цель важна (иными словами, ЧСВ). Вторая — это отзывы о результативности. Попадаю ли я в цель? Правильно ли я действую? Большинство менеджеров воспринимают обратную связь как оценочное суждение о чьей-то работе, заявление о способностях человека. Очень часто это представление заставляет их держать мнение при себе: в конце концов, мало кто любит сообщать плохие новости. Однако менеджеры иногда избегают и ободряющих отзывов. Почему? Дело в том, что большинству людей некомфортно быть единственным арбитром чужой работы. Так что считайте обратную связь не критикой, а важной информацией — данными, которые нужны людям, чтобы откалибровать и скорректировать свой подход. Совершенно необходимыми сведениями легче делиться. И получать их тоже проще.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники спрашивали и корректировали, сообщайте им о результативности и относитесь к этому как к полезной информации, а не как к личной оценке. Джош, мой сын-подросток, много раз предлагал мне изменить настройки в смартфоне, но я постоянно от него отмахивалась. Недавно он мне сказал: «Мам, я не говорю, что ты идиотка. Я просто даю тебе важную информацию».