Ценные сотрудники. Как стать незаменимым и достигать целей вместе с компанией

Лучшие лидеры культивируют комфортную атмосферу. Они убирают страх и дают безопасность, приглашая людей мыслить наилучшим образом, и одновременно создают насыщенную среду, которая наполняет энергией и требует прилагать наилучшие усилия. Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, писала в книге «Работа без страха»: «Если лидер хочет раскрыть талант человека или коллектива, он обязан культивировать психологически безопасный климат, в котором сотрудники чувствуют свободу предлагать идеи, делиться информацией и сообщать об ошибках»[163].

Тем не менее безопасная среда сама по себе не ведет к высокой результативности. «Лидерам нужно не только обеспечивать психологическую безопасность, — продолжает Эдмондсон. — Они обязаны задавать высокие стандарты, вдохновлять и помогать людям их достигать»[164]. Лучшие руководители формируют напряжение, необходимое для высоких результатов: например, задают большие ожидания, откровенно делятся отзывами, следят, чтобы сотрудники вели себя ответственно. Иными словами, они создают прекрасное место работы и ожидают отличной отдачи.

Что будет, если лидер выполнит всего одно из этих условий? Если он начнет требовать от сотрудников большего, не построив сперва фундамент безопасности, доверия и уважения, поток задач приведет к изматывающей тревоге, а не развитию. С другой стороны, если лидер создает поддерживающую среду, но не просит делать что-то по-настоящему сложное, люди будут чувствовать, что их ценят, но остановятся в развитии. Для наилучших действий и роста нужны равные пропорции безопасности и напряжения.

Пять ценных привычек руководителя

Создание безопасной среды с разумным напряжением — той, в которой люди не боятся экспериментировать и терпеть неудачи и должны давать лучший результат, — одна из фундаментальных задач менеджеров, коучей и наставников. Она существенна и для создания команды, способной бороться с неоднозначностью и неприятностями. Всем пяти ситуациям, в которых больше всего проявляют себя ценные сотрудники, свойственно напряжение, то есть лидер должен сначала обеспечить безопасность и только потом приступить к тренировкам путем нарастающих вызовов.

Следующие пять лидерских привычек стимулируют в команде правильное поведение. Первые две создают атмосферу безопасности, три оставшиеся способствуют развитию.

1. Определяйте ЧСВ. Если вы хотите, чтобы члены вашей команды не ограничивались искусственными рамками должностных обязанностей и делали нужную работу, помогайте им увидеть самое главное в данный момент. Поделиться стратегическими императивами и задачами на год — неплохое начало, но мы все знаем, что эти цели обычно меняются вместе с обстановкой. Чтобы помочь команде понять, на чем сосредоточиться, можно сформулировать ЧСВ и держать его в центре и на виду.

В частности, когда я работала вице-президентом Oracle University, объем программ, которые мы вели, был так велик, что поддерживать четкие приоритеты было сложно. Когда нам требовалось переключить энергию на несколько новых инициатив, мы не созывали совещание руководства и не рассылали сотрудникам документы. Вместо этого я повесила на двери своего кабинета три самые важные задачи. Список оказался очень короткий и простой, наверное не больше десяти слов. Он был написан маркером на белой доске, без рамок и изысканного оформления, но все знали, что именно это сейчас самое главное и именно здесь можно принести максимальную пользу. Для того чтобы сообщить людям о приоритетах, не нужны сложные презентации и дорогостоящие кампании: достаточно просто рассказать, что для вас сейчас важнее всего. В камне список высекать не нужно: просто делайте его очевидным и актуальным, чтобы организация успевала адаптироваться и поспевать за переменами.

2. Переопределяйте лидерство. Инновации все больше становятся командным видом спорта, требующим разных точек зрения и коллективных умственных усилий. Команды при этом обычно эфемерные: они образуются, выполняют задачу и быстро распадаются. Это больше похоже на спонтанную игру в мяч на улице, а не на спортивную лигу. Члены команды должны уметь включаться и отступать с одинаковой легкостью. При этой быстрой, текучей модели лидерства менее уверенным сотрудникам (и тем, кого не интересует управленческая карьера), скорее всего, потребуется помощь. Чтобы побудить тех, кто не стремится к руководству, возглавлять процесс и уступать, создайте отходные пути. Покажите, что руководящая роль может быть не постоянной, а временной задачей, ограниченной одним проектом или даже отдельным совещанием.