Ценные сотрудники. Как стать незаменимым и достигать целей вместе с компанией

Используйте этот тип собеседования, чтобы определить, как кандидат обычно реагирует на одну из пяти ситуаций, наиболее четко отличающих ценных сотрудников (см. ниже). DDI, компания по консультированию в области лидерства, разработала популярный формат, согласно которому человек, проводящий собеседование, побуждает кандидатов описывать ситуацию, задачу, действие и результат. Этот формат называется STAR (Situation, Task, Action, Result). Я предлагаю слегка модифицировать его до SOAR — заменить «задачу» (Task) на «перспективу» (Outlook). Использовать можно, например, вопросы и критерии из таблицы ниже. Они покажут, как кандидат справлялся с запутанными проблемами, а также направлял ли он все усилия на наиболее полезные действия или просто делал свою работу.

Собеседование по методу SOAR

Посмотрите, как кандидаты справлялись с одним из пяти повседневных вызовов

Бен Путтерман, которого я упоминала во введении, теперь стал вице-президентом по обучению и развитию в компании Rivian, производителе электромобилей для активного отдыха. Недавно ему нужно было всего за два месяца нанять десять новых сотрудников, и он применил на собеседованиях оценку поведения. Компания быстро развивается и привлекает венчурный капитал, поэтому Бен искал тех, кто умеет работать гибко в условиях быстрых изменений и неопределенности, неизбежной в бизнесе такого рода. Он решил выяснить, как кандидаты справляются с запутанными проблемами и неясными ролями (две из пяти повседневных сложностей, которые позволяют отличить ценных сотрудников от специалистов, склонных к установке обычного сотрудника). После первых шести собеседований он отметил: «Не могу сказать, что уже умею выявлять ценных сотрудников, но это очень помогло мне определять, кого не стоит брать на работу». В ходе собеседований он увидел у кандидатов не только совершенно разные подходы, но и различия в языке тела. «Люди, которые, видимо, прекрасно справляются с неопределенностью, подавались вперед и улыбались, когда я спрашивал их о решении запутанной проблемы, — поясняет он. — Те кандидаты, которым такие сложности мешали или вызывали страх, обычно отклонялись назад и взмахивали руками». Проведя этот тест, он сделал следующий вывод: «Мне нужны люди, которые смогут превратить неопределенность в шанс, поэтому просто бесценно знать, какие нужно искать установки и паттерны поведения».

Профессиональный совет лидеров

Ценные сотрудники не будут работать с посредственными руководителями, поэтому лучшая стратегия привлечения блестящих талантов — стать лидером, который получает от людей максимум.

Развитие ценных сотрудников

Иногда путем привлечения людей с установкой ценного сотрудника удается «подтасовать карты» в свою пользу. Особенно это касается организаций, которые активно занимаются рекрутингом новых талантов (это, например, стремительно растущие стартапы, предприятия с высокой текучкой кадров и спортивные команды вузов). Однако у корпоративных менеджеров редко бывает роскошь вручную с самого начала отобрать сотрудников и сформировать команду мечты. Чаще приходится добиваться этой цели, доводя до блеска уже имеющийся коллектив, непослушную межфункциональную группу или случайных летних стажеров, которых «подарил» кто-то вышестоящий. В таком случае именно лидер обязан развивать таланты, которые у него есть в наличии.

Здесь роль лидера больше похожа на роль мудрого родителя, а не искателя талантов. Как родитель не выбирает детей, так и вы не выбираете себе команду. Конечно, я с удовольствием воспитывала бы гениев из клуба Mensa с олимпийским потенциалом и внешностью фотомоделей, но в моих детях, как и в их родителях, есть всего понемногу. Умный родитель не будет пытаться подогнать свое потомство под какой-то недостижимый идеал, а скорее поможет развивать сильные стороны и обходить слабые.

Может быть, вы не вполне влияете на состав своей команды, однако, работая с имеющимися талантами, вы можете построить коллектив, который сумеет победить, действуя и мысля по принципам ценных сотрудников. Схемы игры в конце глав подскажут программу обучения — те привычки, которые менеджер может использовать во время тренировки. Однако схем для развития недостаточно: нужно создать условия, в которых правильные установки и виды поведения смогут развиваться. Как мы видели в случае Джейка Рейнолдса и его баскетбольного клуба, если вы хотите получить людей с позитивным отношением, создайте позитивную среду.

Безопасные условия для развития