Цифровой язык тела. Как построить доверительные отношения и наладить коммуникацию на расстоянии

Со стороны казалось, что в рабочем коллективе компании Away, которую возглавляла Кори, царят идеалы полного доверия. В интервью журналистам Кори подчеркивала, что она «[делегирует] право принятия решений на всех уровнях организации… [создает] культуру, которая базируется на профессиональном росте и обучении». В видео, записанном специально для Forbes, она прокомментировала быстрый взлет Away следующим образом: «Если что-то и можно поставить мне в заслугу, так это то, что я создала потрясающую команду». Away выглядела (по крайней мере внешне) как компания, где сотрудники могут доверять друг другу полностью.

Но на поверку оказалось, что у многих людей в этой «потрясающей команде» впечатления от работы были другими, гораздо более мрачными: в Away было принято стыдить и запугивать сотрудников, разжигая в коллективе недоверие. И во главе этой культуры стояла сама генеральный директор. Если, скажем, письма или звонки Кори, адресованные коллегам, оставались без ответа, можно было слышать, как она вопит: «Это что за фигня?!» В одном из писем Кори назвала свою команду «малолетними недоумками». В коллективе многие частенько были на грани слез, но тем не менее все хранили молчание. По словам одного из сотрудников, они «просто давали ей возможность проораться».

Культура запугивания и страха, которая царила в Away, проявлялась и в общении по цифровым каналам. Всё, что написал кто-либо из сотрудников, могло потенциально стать поводом для очередной тирады или упрека со стороны их начальницы. Сотрудникам запрещалось переписываться друг с другом. Обмен личными сообщениями в Slack разрешался только для незначительных вопросов, при этом исключительно связанных с работой. Однажды Кори уволила четырех сотрудников, когда узнала, что они обсуждали ее на канале Slack под названием #HotTopics, предназначенном для виртуального обсуждения деловых вопросов. Личного пространства не было в принципе; любого, кто хоть в чем-то покажет свою уязвимость, ждали репрессии. В одном характерном сообщении, отправленном в три часа ночи, Кори сообщила перегруженной работой и недоукомплектованной сотрудниками службе поддержки клиентов, что они не смогут пойти в отпуск, пока не решат проблемы с обслуживанием клиентов, которые она вдруг обнаружила.

В организациях, где работает принцип полного доверия, всё совсем иначе. Если в компании высок уровень доверия, людям хочется усердно работать, потому что они видят уважение к себе и получают поддержку на пути к достижению своих целей. В организациях с высоким уровнем доверия общаются внимательно, поэтому там редко сталкиваются с недопониманием. Кроме того, в этих коллективах сотрудничают уверенно, потому что преодолевают страхи, сообща развиваясь как команда.

Роль руководителя в создании атмосферы доверия

В 2016 году компания Microsoft с большой помпой презентовала выпуск «бота» для переписки в Twitter. В компании заявляли, что это – шаг в новую эру общения человека с искусственным интеллектом. Чат-бот по имени Тай был задуман «непосредственным и игривым»[71], но очень скоро пользователи Twitter взяли бота в оборот, осознав все его «уязвимые места», упущенные из внимания командой разработчиков. Люди научили бота публиковать «абсолютно неуместные и предосудительные слова и изображения»[72]. Вскоре заголовки новостей о Тае варьировались от «Пользователи Twitter меньше чем за день сделали из чат-бота от Microsoft засранца-шовиниста» до «Меньше 24 часов ушло на то, чтобы развратить невинный ИИ». Менее чем через день после своего выпуска Тай окончательно ушел на покой, а генеральному директору Microsoft Сатье Наделле пришлось принести смиренные и искренние извинения, выражая «глубокое сочувствие всем, кого обидел Тай»[73].

И что же, в Microsoft полетели головы? Вовсе нет. Вместо того, чтобы отчитать свою команду разработчиков, Наделла написал им ободряющее письмо. «Пробуйте дальше, и помните, что я с вами», – заявил он, добавив, что «главное – продолжать учиться и совершенствоваться». Позже в интервью USA Today Наделла сказал: «Когда необходимо решить какую-то реальную проблему, важно, чтобы руководители не запугивали своих подчиненных, а обеспечивали им воздушное прикрытие. Если люди делают что-то из страха, внедрить какие-либо инновации сложно или попросту невозможно»[74].

Таким образом, полное доверие должно проявляться и в словах, и в поступках – причем как в хорошие, так и в плохие времена.

Что такое корпоративная культура полного доверия?