Цифровой язык тела. Как построить доверительные отношения и наладить коммуникацию на расстоянии

• Когда у вас не вызывает беспокойства, если руководитель без объяснения присылает вам приглашение на собрание или пишет, что ему нужно срочно с вами поговорить.

• Когда все сотрудники активно и вдумчиво участвуют в групповых обсуждениях как при личной встрече, так и в цифровом формате.

• Когда младшие сотрудники готовы высказаться и поделиться своим мнением.

• Когда слышны все голоса, хотя во время совещаний по телефону или в форме видеоконференций практически никто никого не прерывает.

• Когда случаи хамского отношения коллег друг к другу встречаются редко, а если такое и бывает, то сразу же пресекается.

• Когда в коллективе низок уровень тревожности по поводу необходимости общения по цифровым каналам, потому что соблюдаются правила использования каждого из средств общения.

• Когда вы замечаете, что кто-то из участников видеоконференции выключил микрофон, но у вас не возникает мысли о том, что он совмещает участие в совещании с другим делом.

• Когда вы не получаете от коллеги ответа в ожидаемые сроки, но не спешите с отрицательными выводами.

Будьте примером поведения, которого вы хотели бы от своих сотрудников

Модель поведения, которую вы демонстрируете как руководитель, в итоге проявляется в культуре вашей команды. Если вы недостаточно внятно доносите до сотрудников суть их задач и обязанностей, а потом наказываете свою команду за их невыполнение, вы тем самым подрываете доверие. Если кто-то выражает несогласие с вами, а вы тут же пресекаете это, то вы подрываете атмосферу психологической безопасности во всем коллективе, к тому же косвенно даете добро другим сотрудникам на то, чтобы затыкать друг другу рот.

Перед Скоттом стояла задача реструктуризации компании. Хорошенько всё обдумав, Скотт решил, что нужно уволить директора по маркетингу, который не справлялся с работой. Тем не менее два месяца спустя тот всё еще был на своем месте. «Я просто не могу», – отвечал Скотт, когда кто-нибудь спрашивал его об этом. Он точно знал, что ему нужно делать, чтобы компания и дальше развивалась. Но если он уволит директора по маркетингу, то что случится со всеми незавершенными проектами? И стоит ли рисковать всеми внешними контактами, которые уже удалось установить?

Проблема заключалась в том, что нерешительность Скотта по поводу этого увольнения сбила с толку весь коллектив. Как сотрудникам было понять, действительно ли их руководитель серьезно настроен по поводу оптимизации компании? Некоторые стали сомневаться в готовности босса принимать сложные решения. Во время совещаний сотрудники начали задавать Скотту вопросы вроде «А вы уверены?». Ситуация достигла апогея, когда один из непосредственных подчиненных Скотта задержал увольнение во вверенном ему отделе (если мой начальник не спешит увольнять людей, почему я должен?). Когда Скотт осознал, что его действия вызвали эффект домино, он тут же уволил директора по маркетингу, а позже обратился к своим сотрудникам с письмом, где признал: «Мне следовало сделать это раньше, и теперь я понимаю, какое значение имеют мои действия».

Создавайте атмосферу психологической безопасности