Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием

Несмотря на то что мы считаем «вампиров» ценностей реальностью (если лидеры отрасли недооценивают их существование, то они делают это на свой страх и риск), отдельные обозреватели придерживаются мнения, что это временное явление, обусловленное появлением «легких денег». Когда дорожка к капиталу сужается, становится очевидно, что возможности революционных компаний по созданию новых ценностей стоимости, взаимодействия и платформы сокращаются.

Раньше мы говорили о том, сколько преимуществ получают отраслевые компании благодаря своему размеру: балансовые ведомости, число клиентов, узнаваемость бренда и многое другое. Однако мы упоминали, что революционные компании легко могут получить такие преимущества на основе масштаба (например, MyFitnessPal и SnapChat). С другой стороны, «вампиры» ценностей особенно разорительны для отраслевых предприятий, поскольку они используют в своих целях отрицательные экономические явления, связанные с увеличением масштаба, а это значит, что лучше оставаться небольшой компанией.

«Вампирам» ценностей не нужно захватывать все существующие на рынке прибыли. Им нужен лишь достаточный объем выручки (или доходы от капитала), чтобы владельцы или инвесторы стали богатыми. Многие стартапы не стали бы долго раздумывать над разорением сегмента промышленности с оборотом в несколько миллиардов долларов США, если они сами могут заработать на этом несколько миллионов долларов благодаря либо движению денежных средств, либо первому публичному предложению акций (на самом деле многие могут поспорить с тем, что для современного предпринимателя это разумно).

Следовательно, вопрос о том, сохранится ли подобная конкурентная динамика, в данном аспекте выглядит совсем по-другому. Раньше мы отмечали, что для революционных компаний значение имеет ценность, а не цепочка ее создания. По тому же принципу для отраслевого предприятия важна революция, а не революционная компания. Конечная судьба конкретной революционной компании все равно зависит от конкурентного воздействия революции. И действительно, современные революционные компании могут быть просто новым воплощением известных несостоявшихся предприятий эпохи становления Интернета. Несмотря на то что расчетливые и практичные участники рынка могут победить (и успешно это делают) революционные компании, сокращение доходов, снижение выручки и отток клиентов, происходящие под воздействием «вампиров» ценностей, могут превратить в проблему даже само выживание крупных игроков на рынке.

Большинство отраслевых компаний, которым пришлось пережить схватку с «вампиром» ценностей в своем основном направлении бизнеса, теряют былую силу. После этого они либо быстро исчезают, либо превращаются в зомби и по-настоящему ожить уже никогда не смогут. Покупатели также не хотят отказываться от новых видов ценностей, поэтому спрятать «вампира» обратно «в гроб» становится проблематично.

Вакансии ценностей

Для устоявшихся участников рынка цифровая революция не всегда грозит неприятностями. На самом деле по мере продвижения отраслей промышленности к центру цифрового вихря ситуация может сложиться по-другому: появится возможность заработать на «вакансиях ценностей».

Рисунок 11.Особенности вакансий ценностей

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

В прошлом на рынках появлялись «белые пятна» – ситуации, в которых конкуренция отставала от возможностей, и предприятие могло получить преимущество перед соперниками или способствовать созданию нового рынка. Раньше рынки выглядели как мозаика из конкурентов: это то, что мы делаем и как наш рынок создает ценность для покупателей, а это – то, что вы делаете, и как ваш рынок создает ценность для покупателей. В такой среде было совершенно понятно, как нужно действовать для достижения успеха. Компании вели ожесточенную конкурентную борьбу на своих рынках, но могли расти и увеличивать доходы путем «захвата белых пятен»{102}, незанятых мест в этой мозаике.

Однако в цифровом вихре отрасли промышленности сталкиваются и по-новому перегруппируются, образуя новые конкурентные формы, и скорость изменений возрастает в геометрической прогрессии по мере продвижения отрасли к центру. В результате конъюнктура представляет собой не мозаику с четко обозначенными игроками, а беспрестанно изменяющийся калейдоскоп сил. Больше самых разнообразных компаний могут устремиться к данной рыночной возможности. Следовательно, становится намного сложнее а) удержать позицию участника в отрасли после захвата «белого пятна» и б)«видеть сквозь стены», т. е. предугадывать, что произойдет, и приспособиться к последующим изменениям на рынке. В такой среде определенность маловероятна.