Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием

Компания Apple смогла занять вакансию ценностей в сфере распределения музыки в цифровом формате, потому что она удовлетворила рыночную потребность, которую не хотели удовлетворять студии звукозаписи и магазины розничной торговли. Если цифровая революция имеет лишь одно значение, то оно заключается в том, чтобы положить конец «искусственному» извлечению прибыли, когда покупатели вынуждены платить за то, что они уже не ценят (см. таблицу 5).

В последние три года объем продаж музыкальных записей в Apple медленно, но неуклонно снижается, поскольку к данной вакансии ценностей устремилась волна других инновационных компаний. Чтобы отразить нападение таких противников, как Pandora и Spotify, компания Apple создала собственную службу потоковой передачи аудио, Apple Music, и радиостанцию, работающую в режиме 24/7, под названием Beats 1, которые обеспечивают новые источники доходов (например, реклама) и создают или расширяют ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы для покупателей{107}. Когда Pandora и Spotify угрожают индустрии звукозаписи так же, как когда-то Napster (и iTunes), компания Apple как участник музыкального рынка должна отреагировать на эту угрозу. В условиях цифрового вихря победители знают, что они должны постоянно находить и занимать вакансии ценностей, иначе их собственные прибыли начнут падать, выручка – сокращаться, технологии – устаревать. Заявления, которые компания Apple сделала в 2014 году о выпуске Apple Watch и Apple Pay (даже, по слухам, внедрилась в автомобильную промышленность){108}, являются последними на данный момент стратегическими решениями с целью инвестирования в вакансии ценностей и укрепления позиций в будущем.

Товары для дома. Dollar Shave Club, WeChat и GE

Как и в случае с компаниями такси, организациям, осуществляющим торговлю лезвиями для бритв, можно простить веру в то, что они движутся к центру цифрового вихря крайне медленно. Исторически рынок в США стремился к стабильности, на нем доминировали два крупных предприятия – компания Procter & Gamble (которой принадлежит торговая марка Gillette) и компания Schick, подразделение Energizer Holdings. Со своей стороны, P&G является мировым лидером в области использования информационных технологий для создания ценности для бизнеса. Ее революционные и инновационные процессы стали одними из самых известных примеров для изучения преобразований бизнеса{109}.

Тем не менее сегодня несколько инновационных компаний сражаются за американский рынок мужских средств по уходу за внешним видом с оборотом в 3,3 млрд долл. США, и на горизонте уже просматривается коренная реорганизация этого рынка{110}. Dollar Shave Club является одной из революционных компаний, угрожающей монополии двух торговых марок – Gillette и Schick – благодаря искусному сочетанию ценности стоимости и ценности взаимодействия. Клиенты Dollar Shave Club оплачивают стоимость месячной подписки в размере от 1 долл. США за самый простой вариант{111}. Вместо того чтобы покупать лезвия в магазине, что утомительно и отнимает много времени, поскольку продукты часто находятся на закрытой витрине, клиенты периодически вносят оплату за доставку лезвий домой.

Быстрый успех компании Dollar Shave Club привлек внимание аналитиков и инвесторов, и рыночная стоимость компании оценивалась в 615 млн долл. США по данным на середину 2015 года{112}. Что еще более важно, бизнес-модель, с помощью которой компания Dollar Shave Club добилась успеха, помогает быстро завоевывать долю рынка. Сейчас Dollar Shave Club продает 8 % всех лезвий в Соединенных Штатах Америки, и похожие модели (например, используемая компанией Harry’s) появились практически из ниоткуда в 2012 году. Сообщается, что компания Dollar Shave Club уже заняла место Schick и считается производителем № 2 в США по размеру доли рынка{113}.

Ожидается, что объем продаж лезвий для бритв через Интернет будет расти на 25 % в год в течение следующих пяти лет. Такой рост застал P&G и Schick врасплох. Как недавно отметил один из руководителей компании P&G: «Рост оказался весьма значительным, потребности и привычки потребителей меняются»{114}. Успех Dollar Shave Club дополнительно подчеркивает тот факт, что физический характер продукции компании не гарантирует безопасность последней. Цифровая революция может затронуть любую сферу деятельности.

Как мы видели на примере других вакансий ценностей, преследователи сами становятся преследуемыми. В ответ компания P&G ввела модель ценообразования на бритвы на основе потребления{115} и создала новую упаковку, чтобы не нужно было прятать бритвы в закрытой витрине{116}, и таким образом попыталась отвоевать вакансию ценностей, связанную с покупкой средств для бритья по подписке[21].