Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

– Месяцев через девять по росту выручки я увидела, что мы смогли победить плохой имидж, люди нам поверили, – говорит Тюленева.

На рынке труда у «Пятерочки» в Новосибирске тоже была дурная слава. В Москве всегда выстраивалась очередь желающих работать, только выбирай. А здесь ни очереди, ни выбора. Пришлось растить команду на месте. Функциональных руководителей отправили на стажировку в другие дивизионы под руководством опытных наставников. Работников магазинов учили прямо на производстве. Дальше «Пятерочки» размножались делением. Обычно команду успешного магазина, проработавшую уже месяцев пять, делили пополам и часть сотрудников переводили в новую торговую точку, доукомплектовывая свежим пополнением.

Из-за большой удаленности сибиряки очень лояльны к местным производителям и локальным торговым сетям. И чем дальше на восток, тем эта тенденция сильнее.

– В новых регионах очень важно изучать местные сети, чтобы понять, ради чего люди в них ходят, – считает Ольга Наумова. – Какой там есть специфический локальный ассортимент. Мы часто сталкивались с фобией, что когда приходит федеральная сеть, то выводит с полок местные товары. Но магазин – это не музей. На полку ставят только то, что продается. А то, что не продается, то не продается, независимо от того, локальный это продукт или не локальный. Если что-то хорошо продается, ты, наоборот, будешь бегать за этим поставщиком. Больше того, мы были первыми, кто реально стал продумывать ассортимент исходя из пожеланий потребителя.

От них обычно сложно добиться, чтобы они продавали продукцию вновь прибывшим москвичам по той же цене, что и в большие местные сети. А ставить, скажем, молоко на полку дороже, чем у конкурентов, тоже нельзя. Молоко – товар первой цены. Магазин будут считать «более дорогим». Поэтому местных производителей старались максимально к себе расположить и проводили специальные конференции «Диалог Х5», где рассказывали о планах развития сети в регионе.

– Открытая, честная позиция для меня является неотъемлемой составляющей руководителя. На встречах с партнерами я всегда объясняла, что компетентна сама принимать и отвечать за свои решения, что мне не надо согласовывать их с Москвой. Это было очень важно, потому что у других федеральных сетей центр принятия решений был далеко: где-нибудь в Москве или в Краснодаре. А мы сознательно шли по пути децентрализации, – рассказывает Юлия Тюленева.

– Одним из главных секретов быстрого роста «Пятерочки» была именно уникальная для ретейла децентрализация, – уверен Игорь Плетнев. – Половина решений об открытии новых магазинов принималась даже не на уровне дивизионов, а на уровне кластеров – территориального объединения примерно из восьмидесяти торговых точек.

Для этого с 2015 года внутри «Пятерочки» существовала специальная юридическая форма – ЕДРК, единоличное решение директора кластера. Директор лично отвечал за свой выбор. И он, конечно, лучше знал ситуацию на подотчетной территории. Поэтому такие магазины редко оказывались неэффективными.