Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

– Когда в 2002 году я устраивалась в «Пятерочку», собеседования проходили в каких-то жутких складских катакомбах. Небольшое офисное здание – кирпичное, двухэтажное. Все обшарпанное. В каждом кабинете по пять-шесть человек. Там мы просидели до 2006 года, до слияния с «Перекрестком», – вспоминает Дарья Осиновская, нынешний директор Северо-Западного дивизиона «Перекрестка».

– Зато нам были выданы на руки принципы компании: «Упрощай. Думай и говори просто. Принимай решения быстро», и так далее. И мы должны были учить их наизусть, и сдавать по ним специальный экзамен. Начальники отделов выдавали бланки, где надо было заполнить тринадцать пунктов, – продолжает свой рассказ Дарья Осиновская.

Эти тринадцать пунктов в «Пятерочке» официально именовались заповедями. И придумал их сам Рогачев. Так же, как и пять принципов, давших название сети. Первое время именно он занимался идеологией, но в 2001 году нашел себе надежную соратницу по этой работе – Аллу Правоторову. В советское время та преподавала в торгово-экономическом лицее Министерства обороны, готовила среди прочего руководителей военторгов. А к 2000 году курировала целое направление в Северо-Западном регионе в компании Zepter. Была вполне обеспеченным человеком и в «Пятерочки» ни разу даже не заглядывала, хотя в Петербурге на тот момент имелось уже сорок магазинов новой сети.

– Я пришла из европейской компании. Там были лоск, каноны, дресс-код, правила. А здесь все гораздо скромнее, большая часть оборудования б/у, неаккуратные, чем-то подвязанные стеллажи. Но поле деятельности было необъятное, и это подкупало. Подкупало и оказанное доверие, – вспоминает Алла Правоторова.

В «Пятерочке» ей предложили возглавить учебный центр, в котором готовили всех сотрудников – от кассиров до заместителей директоров магазинов. Компания росла, открывались магазины, персонала надо было набирать все больше. Но задача стояла в значительной мере не учебная, а воспитательная. Не только научить людей конкретным навыкам и операциям, но и, говоря словами Правоторовой, «привить осознанность, чувство сопричастности, уважение к компании, чувство гордости и любви». В общем, сделать отдельных людей частью команды.

Со своим советским преподавательским бэкграундом новая начальница быстро наладила образовательный процесс. А чтобы новые сотрудники, воспитанные в идеологически верном духе, не растворились в инертном коллективе, Алла разработала целую систему семинаров вторичного обучения для старых сотрудников, где тоже прививались осознанность, сопричастность, гордость и любовь.

– Некоторые люди смеялись над словом «идеология», но я из Советского Союза, и для меня это было очень все понятно. Ничего плохого тут нет. Во всякой семье есть какие-то ценности, какая-то культура, традиции, – говорит Алла Правоторова. – Мы через определенные инструменты реализовывали идеи Андрея Владимировича. Например, у нас была цель – создание самой крупной сбытовой сети в мире. И персоналу, который приходил на работу в компанию, надо было это объяснить, чтобы он стал частью системы достижения этой цели.

Кстати, с самим Рогачевым Алла Правоторова познакомилась только через год. «О вашей работе хорошо отзываются», – сказал он. В его устах это была большая похвала.