Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

– В начале беседы нам важно было «продать» X5, – говорит Стефан. – Сказать: да, сейчас мы не в самом звездном состоянии. Да, у нас много проблем, не будем врать. Но мы знаем, что делать. Не хотите ли вы поучаствовать в этом приключении?

В редких исключениях встречи проходили не в отеле, а в офисе, который располагался фактически в промзоне. По результатам одной из них в команду приняли директора по коммуникациям Елену Коннову.

– Я до тех пор работала в крупных промышленных компаниях – нефть, транспорт, лес и, как правило, очень респектабельные офисы. Там ходили серьезные люди в костюмах, дорогие кабинеты, все было прилично. А здесь таксист высадил меня возле бетонного забора с колючей проволокой, рядом кладбище и Микояновский мясокомбинат. Низкое здание, внутри сотрудники бегают очень быстро, огромные опенспейсы, и у начальников нет кабинетов, только стеклянные небольшие выгородки. И посреди этого Стефан с горящими глазами! Я подумала: это какой-то полный трэш! – вспоминает Елена. – Для меня это было настоящее приключение. Меня зацепили эта атмосфера и стиль общения Стефана. Он говорил, что не знает, как сделать то, что он считает правильным, но верит, что я знаю это лучше него.

Подбор нужных людей продолжался полгода. И все это время Стефан и Игорь ежедневно созванивались в одиннадцать-двенадцать часов вечера и подводили итоги дня.

– Мы обсуждали вещи, связанные с трансформацией компании, с изменением ее культуры, с людьми, – рассказывает Дюшарм.

– Культуру формируют люди. Поэтому для нас было важно собрать в большой компании определенную критическую массу людей, – объясняет Игорь Шехтерман. – Людей, которые бы воспринимали и поддерживали те ценности, которые были для нас важны. Это фокус на результат, это уважение, это честность, лояльность и нулевая толерантность к коррупции. Нам важно было собрать некую критическую массу таких людей наверху, чтобы в компании начались изменения. И эти ценности стали каскадом спускаться вниз, менять процессы и людей. По-другому это никак не работает.

Когда в отечественном ретейле у компании плохая репутация – она пытается нанимать людей самых разных компетенций и самого неожиданного бэкграунда. Пробовали нанимать и иностранцев.

– Но, к сожалению, наш опыт показал, что даже люди из очень хороших западных компаний нам не подходят, – говорит Игорь Шехтерман. – Они работали в компаниях, в которых процессы выстраивались веками, а тут надо было все строить заново, под нас. Это первое. Второе – проблемы с языком и менталитетом. Все это подвело нас к решению, что иностранца можно брать только на позицию консультанта.

Второй ценный источник «челрезерва» – люди не из ретейла. Таких среди кандидатов насчитывалось немало. Их было проще привлечь, потому что их не отпугивала репутация X5. Кроме того, у них нередко были важные навыки, которые в российском ретейле отсутствовали. Ведь то, что хотели построить из X5 Игорь и Стефан, не совсем походило на ретейл.