Ты не слушаешь. Что мы упускаем, разучившись слушать, и как это исправить

Для Наоми самое трудное в искусстве слушать – борьба с желанием влезть со своим мнением, вместо того чтобы впитывать информацию. В этом смысле преимущество есть у количественных методов: когда вы не знаете ничего, кроме цифр, то ваше честолюбие и убеждения практически не влияют на результат. Но это может случиться, когда вы находитесь лицом к лицу с другим человеком или высказываете свое мнение. Косвенное влияние на результат могут оказать наводящие вопросы. Вы можете «телеграфировать» ваши предубеждения невербальным образом, одобрительно кивая или неодобрительно вздыхая. «Очень трудно держать все внутри, – сказала Наоми. – Но когда вы учитесь этому, то можете отдернуть занавес и заглянуть в жизнь другого человека. Бог ты мой! Я узнавала такие вещи, которые никогда бы не смогла выяснить на другой работе».

Наоми обладает тем, что я называю манерами активного слушателя. Под этим я имею в виду, что она сохраняет необыкновенное спокойствие и всем своим видом транслирует интерес и понимание. Она не стреляет глазами в сторону, не вертит пальцами, а ее поза всегда остается расслабленной и непринужденной. Я провела несколько часов за интервью с ней и наблюдала за ее беседами с другими людьми и ни разу не увидела, как она скрещивает руки или ноги. Когда она была с кем-то, то не давала ни малейшего намека на свое рабочее расписание или на то, что она предпочла бы находиться в другом месте. Мое самое яркое впечатление от Наоми связано с тем, как она сидит за столом, согнув руки в локтях перед собой на столе, широко распахнув глаза и слушая, как увлеченный подросток. «Настоящий секрет слушания состоит в том, что речь идет не обо мне, – сказала Наоми. – Я держу чашку перед собой. Я хочу, чтобы они наполнили ее, но не собираюсь ничего добавлять от себя».

Обладая возможностью выбирать клиентов, Наоми отказалась от политической работы и сосредоточилась только на тех, кто продает потребительские товары. «Политическая арена становится чересчур лицемерной даже для маркетинговых исследований, – пояснила она. – Они хотят слушать ради себя, а не ради людей». Она много путешествует, обучая сотрудников компаний из списка Fortune 500, как нужно модерировать их собственные фокус-группы. Проведение внутренних фокус-групп вместо контрактов с консультантами по количественным исследованиям становится все более распространенным явлением, и Наоми далеко не всегда приветствует это начинание, так как оно создает всевозможные погрешности. «Когда ваш босс хочет, чтобы вы опрашивали людей, вы не очень-то прислушиваетесь к ним, – сказала она. – Вы задаете определенные вопросы, слышите определенные ответы и пишете доклады таким образом, чтобы босс остался доволен».

Информация полезна лишь в той степени, как она приобретается и интерпретируется. Алгоритмы хороши лишь применительно к масштабу и достоверности тех данных, которые подвергаются обработке. Точно так же качественные исследования хороши лишь в той мере, насколько позволяет мастерство, чуткость и нейтральная позиция исследователя, иными словами, насколько он умеет слушать людей. В лучшем случае количественный анализ может предоставить картину, написанную широкими мазками, а хорошее качественное исследование выявляет мелкие подробности. Оба метода имеют право на существование и при согласованном использовании могут быть чрезвычайно убедительными. Но когда речь идет о человеческих отношениях и прогнозировании уникальных мотиваций, склонностей и потенциальных действий, умение слушать до сих пор остается лучшим и наиболее точным инструментом.

Глава 9 Слуховая импровизация Забавный случай по пути на работу

В 2012 году Google заказал исследование [129] с целью выяснить характеристики отличной рабочей команды. Большинство проектов Google выполняются командами специалистов, и компания хотела понять, почему члены определенных групп хорошо ладят друг с другом и эффективно работают, в то время как в других возникают трения и мелкие разногласия, которые приводят к внутренним распрям, злословию или пассивно-агрессивной дезорганизации. В чем заключалась особая алхимия личностей, процессов и процедур, позволявших людям хорошо работать вместе?

Оперативная группа (под кодовым названием «Проект Аристотель»), состоявшая из психологов, статистиков, инженеров и социологов, изучила 180 команд, укомплектованных сотрудниками Google. Они подробно анализировали черты характера каждого из них, его прошлое, увлечения и повседневные привычки и не обнаружили прогностических закономерностей, определяющих успех или неудачу групповой работы. Структурное подразделение, оценка прогресса и частота встреч – все это тоже подвергалось анализу.