Unknown

Мифическое предположение о том, что каждый может заниматься администрированием и что для этого не требуется особых навыков, возможно, укрепилось благодаря внедрению технологий. Однако, если не существует определенного контроля (законодательного или иного), организации могут не иметь эффективных политик и процедур для поддержки деловой активности и столкнуться с трудностями при извлечении выгоды из распространения технологических возможностей или решений.

 

ЛИНИЯ ЖИЗНИ ДЛЯ ТЕХ, КТО ОТКАЗЫВАЕТСЯ ОТ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЧЕК-ЛИСТУ

 

Энтони Гилл

Phrontis Limited Beacon House

"Не существует единой теории, дающей идеальный сюжет, но есть множество теорий, из которых можно выбирать, подобно различным саундтрекам для разных случаев". (Taket and White, 1993)

 

ВВЕДЕНИЕ

Проблема, стоящая перед руководителями организаций 90-х годов, заключается в том, как измениться - или, что более важно, как сменить парадигму. Изменения - это часть динамичного мира, в котором мы живем; нам необходимо постоянно адаптироваться к турбулентности. До недавнего времени многим организациям удавалось оставаться бюрократическими машинами в относительно стабильном мире/бизнесе, где доминировала силовая политика. Сегодня многие из этих организаций и их руководителей просто не выживают. Кто бы мог предсказать судьбу бывшего образца для подражания - компании IBM? Кто мог предвидеть стремительный уход таких руководителей, как Роберт Хортон из BP, Джон Эйкерс из IBM, Джеймс Робинсон из American Express, Роберт Стемпел из GM и т.д.?

Будущее становится все более конкурентным и непредсказуемым. В условиях нарастающей сложности - постоянно меняющихся предпочтений клиентов, ускоряющихся технологических инноваций, глобальной конкуренции, быстро меняющейся политической и социальной обстановки - менеджеры приходят к выводу, что прежних правил и контрольных списков уже не достаточно. Планирование больше не может означать экстраполяцию прошлого в будущее; мы должны рассматривать "планирование как обучение" (de Geus, 1988). Клиент - это окончательный арбитр выживания организации, а клиенты требуют все более высокого уровня удовлетворенности. Здесь кроется первый парадокс, с которым сталкиваются все организации: они должны продолжать производить товары и услуги, удовлетворяющие потребности клиентов, но в то же время должны меняться в соответствии с ожидаемыми требованиями клиентов.

Сотрудники также становятся все более активными заинтересованными сторонами - они больше не готовы быть пассивными жертвами системы. Они представляют собой интеллектуальные активы организации, входящие и выходящие через парадную дверь. В этой ситуации лидерство становится ключом

сплоченности и выживания организации. Лидеру необходимо определить видение, в котором будет отражен творческий дух сотрудников и тем самым задействован огромный энергетический потенциал. Это общее видение, подкрепляющее необходимость перемен, должно быть подкреплено последовательной стратегией, которая не просто соответствует организационным ресурсам, а позволяет их растянуть (Hamel et aI., 1994). Для того чтобы меняться и продолжать меняться, организации необходимо хорошо понимать себя сейчас - модель того, как устроена и работает организация, - а также направление и метод определения приоритетности инициатив по изменению. Кроме того, очень важна хорошая коммуникация со всеми заинтересованными сторонами, как внутренними, так и внешними по отношению к организации. Второй парадокс, с которым приходится сталкиваться организациям, заключается в том, как предоставить автономию в соответствии с концепциями расширения прав и возможностей и саморегулирования, но в то же время сохранить контроль над всей организацией, чтобы избежать ее распада.

Для перехода организаций в новое столетие требуется инновационное управленческое мышление. Многие организации активно экспериментируют в поисках лучшего пути вперед. Как же привлечь, обслужить и удержать клиентов, чтобы выжить в условиях постоянно растущей конкуренции? Журнал Fortune (18 мая 1992 г.) в статье "The search for the organization oftomorrow" ("Поиск организации завтрашнего дня") предлагает подсказку, представляя "горизонтальную организацию". Обычно, когда клиенты взаимодействуют с организацией, их потребности перемещаются вверх и вниз через различные функциональные отделы. Гладкие и непрерывные путешествия встречаются редко. Маршрут, по которому клиент обслуживается наилучшим образом, проходит горизонтально через все организационные функции (Shapiro et aI., 1992). Это приводит нас в область управления процессами.

 

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ