Unknown

Существует два ключевых элемента управления процессами: непрерывное совершенствование процессов и то, что Дэвенпорт (1993) называет "процессными инновациями". Я рассматриваю их как находящиеся на противоположных концах "шкалы процессов". На одной стороне шкалы находится непрерывное совершенствование, развиваемое в рамках программ TQM. Здесь совершенствование процесса носит эволюционный характер - постепенное улучшение с течением времени. Как часть бизнес-стратегии, оно осуществляется снизу вверх и является постоянной деятельностью. На другом конце шкалы находится инновация процесса или редизайн бизнес-процесса (BPR), который требует революционного улучшения - ступенчатого изменения с течением времени. BPR предполагает радикальную перестройку одного или нескольких основных бизнес-процессов и, скорее всего, будет включать в себя информационные технологии (ИТ) в качестве вспомогательного средства. В силу радикального характера BPR и необходимости полного обзора процессов она проводится по принципу "сверху вниз".

Управление бизнес-процессами на агрегированном уровне может быть представлено процессами управления заказами клиентов, разработки новых продуктов и управления организационным потенциалом.

Процессы управления заказами клиентов, скорее всего, будут включать: формирование и прогнозирование спроса, ценообразование, продажу, обработку заказов, планирование, производство, интегрированную логистику, оплату поставщикам и выставление счетов клиентам, возврат товаров и гарантийные обязательства, послепродажное обслуживание. Процессы управления заказами клиентов лучше всего выполняются межфункциональными командами, чья деятельность направлена на удовлетворение потребностей клиентов в настоящее время.

Процессы разработки нового продукта, скорее всего, будут включать: исследование рынка; сканирование окружающей среды; сканирование технологий; исследования и разработки; отбор идей; оценку потенциального продукта (как техническую, так и маркетинговую); разработку продукта; прототипирование и тестирование; план маркетинга продукта; запуск продукта. Процессы разработки нового продукта должны осуществляться межфункциональными командами, которые предвидят и учитывают будущие потребности клиентов.

Процессы управления организационным потенциалом, скорее всего, будут включать в себя: Лидерство (видение, культура и т.д.); Коммуникации; Управление ресурсами (включает финансы, материальные и нематериальные активы, а также интеллектуальные активы, т.е. людей); Организационное обучение; Планирование;

Всеобщее управление качеством. Управление организационным потенциалом является ключевым отличительным процессом. Если процессы управления заказами клиентов и разработки новой продукции могут быть в определенной степени воспроизведены другими организациями с помощью программ бенчмаркинга, то эффективность процессов управления организационным потенциалом определяется лидерскими качествами. Их нелегко воспроизвести. Именно лидеры на всех уровнях организации, обладающие способностью использовать творческую энергию сотрудников для достижения общих целей, делают свои организации предметом зависти конкурентов. Именно они способны стимулировать и поддерживать такой организационный климат, в котором взаимное доверие между работниками всех уровней является нормой. Это доверие является основой открытых отношений, необходимых для совместной работы.

 

УПРАВЛЕНИЕ СЛОЖНОСТЬЮ

В научном мире в настоящее время выделяют четыре типа поведения систем: /ixt'd или неизменное; периодическое, как, например, движение планет; хаотическое, т.е. мы не можем установить никакого видимого порядка в системе, основанного на текущем понимании; и сложное, описываемое как "...промежуточное между хаотическим и периодическим поведением ...., где простые системы, кажется, способны организовывать себя сложным образом". И этот мир сложности может содержать секрет жизни". (Gribbin, 1993).

По мере того как мы переходили от ремесленных предприятий к крупным функциональным организациям, произошло общее сокращение персонала. Это привело к резкому росту сложности организации. Если раньше один человек отвечал за весь процесс, то теперь многие люди стали отвечать за отдельные его части, как за основные или производящие процессы, так и за вспомогательные, что привело к трудностям в регулировании всего процесса. Это значительно повысило потребность в координации действий внутри организации. В значительной степени для большинства работников потерян конечный интерфейс с потребителем. Мы наблюдаем рост бюрократии в частном и особенно в государственном секторах по всему миру. Рецессии 80-х и 90-х годов и усиление глобальной конкуренции привели к тому, что бюрократия начала разрушаться за счет использования аутсорсинга, уплощения иерархии, перемещения, сокращения штатов, приватизации и тестирования рынка.