Unknown

Реальная методология в большинстве организаций занимает не менее трех лет, но по сути является рекурсивным или непрерывным процессом. Все описанные ниже процессы основаны на очень важном образовательном предположении: Никто в организации не будет придерживаться ценностей организации, если не сможет связать их со своими собственными ценностями. Поэтому каждый человек должен быть минимально осведомлен о том, каковы его собственные ценности (6)

В целом метод состоит из двух компонентов:

I. Уточнение и формирование ценностей. 2. Согласование и интеграция ценностей.

1. Уточнение и фромация ценностей

A. Исполнительное видение. С этого момента начинается процесс. Цель состоит в том, чтобы дать возможность руководителям корпорации с помощью процесса измерения ценностей и коучинга прийти к ясности в отношении их видения компании. Рисунок 3 иллюстрирует этот процесс.

Процесс начинается с заполнения руководителями 125 вопросов анкеты, результаты которой возвращаются на первом сеансе процесса "Сопоставление ценностей и видение". Этот процесс длится 2 часа. На втором сеансе, который также длится 2 часа, человек изучает навыки, лежащие в основе его ценностей, а затем получает инструктаж по составлению плана развития фирмы на один, три и пять лет через фильтр выбранных ценностей.

B. Групповой консенсус. Теперь группа собирается на сессию 3, которая представляет собой встречу всех руководителей в течение одного дня. На этот день ставятся три цели:

I. Прийти к групповому ценностному консенсусу относительно основных ценностей организации и философского заявления для группы.

2. Выявить ближайшие блоки, препятствующие реализации видения на ближайший год.

3. Составить первоначальный план действий, основанный на определении приоритетности блоков, препятствующих достижению цели.

видение.

Рисунок 4 иллюстрирует цели и смысл этого начального процесса прояснения и формирования ценностей

Выявленные на этом уровне базовые ценности теперь становятся частичным описанием и инструментом измерения организационной культуры. Это первая ценностная граница для общей диаграммы VBRS, представленной ранее. Повторное проведение анкетирования по ценностям раз в два года может стать мерой прогресса группы и, следовательно, основой "интеллектуального капитала" системы. В качестве механизмов раннего выявления несоответствий базовые ценности можно использовать при проведении оценки эффективности работы по методу "360 градусов", а также при приеме на работу.

Основные ценности являются минимальной границей для всех сотрудников и обычно включают в себя такие базовые понятия, как вежливость, получение прибыли и лояльность, с одной стороны, и долгосрочные цели, такие как превосходство в отрасли или эффективная совместная работа, с другой.

Теперь у сотрудников есть минимальный набор ориентиров, на основе которых они могут строить рабочие отношения, выполнять командные задания, взаимодействовать между собой и обслуживать клиентов. Однако этот процесс завершен лишь частично.

2. Согласование и интеграция ценностей

Это процесс, подчеркивающий ценностную ориентацию локальной группы при сохранении и интеграции глобального набора ценностей, упомянутого выше в качестве основных ценностей, в котором принимали участие местные руководители. Таким образом, местные культурные ценности поддерживаются с должным достоинством в каждой области деятельности, и в то же время сохраняется культура компании, являющаяся частью интеллектуального капитала учреждения.

Это может быть международная организация, где группами 1-8 являются национальные представительства. Это может быть и университет, где группами являются различные факультеты. В данном случае модель представляет собой глобальную коммуникационную компанию.

Теперь этот процесс превращается в процесс интеграции ценностей, в ходе которого отдельные команды на местах могут вступить в аналогичный процесс, чтобы проверить соответствие ценностей как способ сплочения организации в целом. Этот процесс не требует коучинга, а простого обучения, проводимого на местах обученными людьми.

Происходит процесс ценностного консенсуса, как описано выше в разделе "Уточнение и формирование ценностей", со всеми автономными группами организации.

Однако есть разница в том, что каждая группа, например, бухгалтерия или инженерная служба, будет иметь свой уникальный набор ценностей, определяемый ее уникальными задачами, ролями и нормами. Задача состоит в том, чтобы выработать консенсусный набор ценностей, который интегрировался бы в первоначальный основной набор в качестве минимальной границы для всей организации.